*ارزش‌های سازمانی زمانی که فردی به استخدام سازمانی در می‌آید، باید ارزش‌ها و فرهنگ آن سازمان را هم بشناسد و آنها را بپذیرد. سازمان‌های موفق ارزش‌ها و چشم‌انداز سازمان‌شان را نه تنها با کارکنان‌شان که با مشتریان‌شان هم در میان می‌گذارند. به این ترتیب کارکنان متوجه می‌شوند که از آنها چه انتظاری می‌رود و آنها چگونه می‌توانند به موفقیت سازمانشان کمک کنند. چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان به کارکنان اجازه می‌دهند که به هدف مشترکی وفادار بمانند و همه با هم سازمان را به آن سمت پیش ببرند. سازمان و افرادش باید فرهنگ و ارزش کشوری که در آن فعالیت می‌کنند را هم بشناسند و سعی کنند آن را با فرهنگ فردی و سازمانی‌شان همراستا کنند. *ارزش‌های فرهنگی سازمان‌ها و افراد مخصوصا سازمان‌هایی که به صورت بین‌المللی فعالیت می‌کنند، باید فرهنگ و ارزش‌های افرادی که با آنها کار می‌کنند را بشناسند تا بتوانند مذاکرات و تراکنش‌های مفیدی را با آنها برقرار کنند. درست همانطور که کشور‌ها از فرهنگ شهروندان‌شان تاثیر می‌گیرند، سازمان‌ها هم از فرهنگ و ارزش کارکنان‌شان تاثیر می‌پذیرند. در دنیای تجارت بین‌المللی امروزی، ما باید تفاوت ارزش‌ها و فرهنگ‌ها را بشناسیم تا به این ترتیب بتوانیم با سازمان‌هایی که فراتر از مرز‌ها هستند، کار کنیم. به کار گرفتن ارزش‌های فرهنگی خاص زمانی که با فرهنگ دیگری سرو کار داریم، کار بسیار دشواری است. احتمال دارد که ارزش‌های یک فرهنگ با ارزش‌های فرهنگ دیگر همخوانی نداشته باشند. یک فرهنگ خاص ممکن است نوآوری را امری منفی بشناسند نه پیشرفت؛ در حالی که فرهنگ دیگری ممکن است تصمیم‌گیری کند را تنبلی قلمداد کند نه احتیاط. سازمان‌ها باید برای ارزش‌هایی که برای همه طرف ایجاد ارزش می‌کنند، مصالحه کنند نه اینکه برخی ارزش‌ها را به کناری بگذارند. @ejtemaemodiranvakarkonan

*دوراهی‌های اخلاقی تصمیم‌گیری و مدیریت در کسب و کار همیشه هم در سطح بالایی از هدایت اخلاقی صورت نمی‌گیرد. تحقیقات نشان می‌دهد که این موضوع نتیجه ترجیحات افراد برای خشنود کردن خودشان و اولویت دادن خود به سازمان است. میان خودخواهی افراد و از خود گذشتگی تفاوت فراوانی وجود دارد. زمانی که ارزش‌های افراد با ارزش‌های سازمانی که در آن مشغول به کار هستند همراستا نباشند، آن فرد برای مدت طولانی در سازمان نمی‌ماند. همینطور زمانی که ارزش‌های یک مشتری با ارزش‌های سازمان همسو نباشند، در این صورت سازمان نمی‌تواند محصولات و ایده‌های جدید را به سادگی پیاده‌سازی کند. همراستا بودن با ارزش‌های سازمانی می‌تواند به حل کردن تضاد‌های اخلاقی زمانی که ارزش‌ها با یکدیگر همخوانی ندارند کمک کند. علاوه بر اینها برای اینکه مطمئن شویم که دوراهی‌های اخلاقی اتفاق نمی‌افتند، باید به سه سوال جواب دهیم. آیا نتیجه تصمیمی ‌که می‌گیریم با ارزش‌های سازمانی همراستا است؟ آیا ارزش‌های مشتری با ارزش‌های این تصمیم همراستا است؟ و اینکه آیا این تصمیم به ارتباط بهتر میان ارزش‌های مشتری و سازمان می‌انجامد؟ جواب دادن به این سه سوال می‌تواند جلوی رخ دادن هر گونه تناقض اخلاقی را بگیرد. @ejtemaemodiranvakarkonan

*برپا کردن یک برنامه اخلاقی ایجاد یک برنامه اخلاقی، یک علم مشخص نیست. درست همانند هر برنامه سازمانی دیگری چنین برنامه ای نیازمند گرفتن ورودی از کارکنان و همکاری بسیاری افراد است. اثربخشی هر رویکرد سازمانی به مشخصات خاص فرهنگی، سبک رهبری، برنامه‌ریزی مناسب و بسیاری عوامل دیگر بستگی دارد. از آنجایی که ممکن است برخی افراد در زمان حرف زدن در مورد اخلاقیات معذب باشند، شاید بهتر باشد که مدیران ابتدا به سوالات زیر پاسخ بدهند و آن را از کارکنانشان هم بپرسند. • چرا ممکن است آدم‌های خوب در سازمان کارهای غیر اخلاقی بکنند؟ • ارزش‌های سازمانی ما چیست؟ • آیا ما به صورت موثر این ارزش‌ها را به صورت داخلی و خارجی برای افراد مشخص کرده ایم؟ • آیا سازمان ما سیاست‌ها، روند‌ها و ساختارهای اخلاقی نوشته شده دارد؟ • سازمان ما به چه کسی پاسخگو است؟ • تعریف ما از موفقیت چیست؟ سازمان با پرسیدن این سوالات از کارکنان دید بهتری از اینکه سازمان به صورت اخلاقی عملکردش چگونه است، به دست می‌آورد. در نهایت اینکه همه چیز به درک فردی و جمعی ما از اخلاقیات بستگی دارد. تنها در یک دنیای بی نقص است که سازمان‌ها می‌توانند از جار و جنجال‌های اخلاقی که هر روز شاهدش هستیم، دور بمانند و این دقیقا همان چیزی است که ما برای رسیدن به آن تلاش می‌کنیم. @ejtemaemodiranvakarkonan

*اهمیت تبیین صفات و خصوصیات مدیران از دیدگاه حضرت علی(ع) را می توان به این صورت توضیح داد که: در اندیشه حضرت علی(ع) هیچ خطری برای جامعه اسلامی، همچون خطر بر سر کار آمدن افراد فاقد اهلیت یا کم صلاحیت نیست. آن حضرت در نامه ای به مصریان که با مالک اشتر فرستاد، هنگامی که او را حکومت آن سرزمین گمارد، چنین هشدار داده است: «من بیم آن دارم که نابخردان و نابکاران زمام امور این ملت را به دست آرند و مال خدا را دست به دست گردانند و بندگان او را بردگان خود گیرند و با صالحان به دشمنی برخیزند و فاسقان را حزب خود قرار دهند» (نهج البلاغه: نامه 62) *حوزه‌ @ejtemaemodiranvakarkonan

اگر حساسیت مردم نسبت به صفات و شروط لازم برای زمامداران کاسته شود یا بی رنگ گردد، آنگاه هر بی صلاحیت و فاقد اهلیتی می تواند در رده های مدیریتی قرار گیرد و تباهی ها به بار آورد. امام علی(ع) چنین هشدار داده اند: «بی گمان مردمان هلاک شدند آن گاه که پیشوایان هدایت و پیشوایان کفر را یکسان شمردند و گفتند: هر که به جای پیامبر(ص) نشست، چه نیکوکار باشد و چه بدکار اطاعت او واجب است پس بدین سبب هلاک شدند» (دلشاد تهرانی، 1377، صص 99-100). @ejtemaemodiranvakarkonan

*شایستگی و کفایت در آئین اسلام مسند مدیریت شایسته کسی است که قدرت استفاده از ایمان و تخصص را در مقام اجرا داشته باشد. امیرالمؤمنین در نامه به مالک اشتر، یکی از شرایط واگذاری مسئولیت ها را «کفایت» می داند و می فرماید: «ای مالک در به کارگیری کارمندان و کارگزارانی که باید زیر نظر تو کار کنند هیچ گونه واسطه و شفاعتی را نپذیر مگر شفاعت «کفایت» و امانت را» (خسروی، 1378، صص 41-42). @ejtemaemodiranvakarkonan

*حسن سابقه امام علی(ع) سوابق کاری افراد را در گزینش مدیران دقیقاً مورد توجه قرار می داد. همچنین آن حضرت، کسانی را که قبلاً در حکومت ظلم و طاغوت دارای منصبی بوده اند و در گناهکاری شریک بوده اند، جهت تصدی جایگاه های مدیریتی شایسته نمی دانند و در نامه 53 به مالک اشتر فرموده اند: «بدترین وزیران تو کسانی اند که وزیران والیان بدکار پیش از تو بوده اند و با آنان در گناهان همکاری کرده اند مبادا اینان صاحبان اسرار تو باشند زیرا که یاران گنهکاران و برادران ستمکارانند، تو می توانی به جای آنان بهتر از آنها را بیابی، کسانی که نظریات و نفوذ آنها را دارند ولی وزر و وبال آنها را ندارند و با ستمکاران و گنهکاران همکاری نکرده اند. این مردان پاکدامن هزینه کمتری بر تو تحمیل می کنند و نسبت به تو مهربان ترند و با بیگانه کم الفت ترند، آنها را مخصوصان جلسه های سری و انجمن های علنی خود قرار ده». @ejtemaemodiranvakarkonan

*داشتن قدرت تشخیص و تجزیه و تحلیل امام علی(ع) در انتخاب مدیران کشور، به مهارت ادراکی و تشخیص و تجزیه و تحلیل مسائل آنان توجه کامل داشت و مدیرانی را بر می گزید که در بحران های پیش آمده خود راه حل مناسب را بیابند. لذا در معرفی مالک اشتر به دیگر فرماندهان نظامی به مهارت ادراکی و تشخیص و تجربه و تحلیل مسائل توسط مالک اشتر، اشاره می فرماید: «من مالک اشتر پسر حارث را بر شما و سپاهیانی که تحت امر شما هستند فرماندهی دادم، گفته او را بشنوید و از فرمان او اطاعت کنید او را مانند زره و سپر نگهبان خود برگزینید زیرا که مالک نه سستی به خرج داده و نه دچار لغزش می شود، نه در آنجایی که شتاب لازم است کندی دارد و نه آنجا که کندی پسندیده است، شتاب می گیرد» (نهج البلاغه: نامه 53) (خسروی، 1378، ص 108). @ejtemaemodiranvakarkonan

*قاطعیت قاطعیت و پرهیز از شک و تردید از لوازم و شرایط اصلی موفقیت مدیر است و پس از بررسی جوانب مختلف قضیه و مشورت با صاحب نظران، قاطعیت در اجرای تصمیم و اجرای آن ضرورت دارد. دو دلی و عدم قاطعیت مدیر باعث می شود که تردید و ابهام و سردرگمی در همه بدنه سازمان سرایت کرده و کارها در زمان مناسب به انجام نرسد و سازمان به اهداف مورد نظر نرسد. امام علی (ع)، از شک و تردید بی مورد نهی کرده و می فرماید: «علم خود را به جهل و یقین خویش را به شک تبدیل نکنید، وقتی دانستید عمل کنید و زمانی که یقین کردید، اقدام نمایید» (نهج البلاغه: حکمت 274) (خدمتی، 1381، ص 32). @ejtemaemodiranvakarkonan

*آسیب های کارمندان چاپلوس به محیط حرفه ای کار در محیطی که چاپلوسی وجود دارد، کارمندان غیرچاپلوس درگیر حس عدم امنیت در محل کار می شوند. آنها نگران این می شوند که نکند چاپلوسی افراد دیگر، آنها را در رقابت کاری عقب بیندازد. این حس منفی و نگرانی دائمی، حتماً در راندمان کاری اثر منفی می گذارد. برخی پژوهش ها نشان می دهند میزان رضایت شغلی کارمندانی که "همکاران چاپلوس" دارند، بسته به شرایط از 15 تا 35 درصد از پایین تر از دیگران است و به همین میزان، بهره وری شان پایین تر و احتمال استعفای شان بیشتر است. - کارمندان چاپلوس معمولا بازده کمتری نسبت به همکاران خود دارند و عملا کم کاری نیروهای چاپلوس باید از طریق افزایش تلاش کارمندان دیگر در ساعات بیشتر کاری جبران شود. براساس تحقیقات انجام شده در دانشگاه استنفورد وقتی ساعت کاری از هفته ای 50 ساعت فراتر رود راندمان کارمندان خوب به ازای هر ساعت کار بیشتر افت می کند. - هر کارمندی در صدد پیشرفت است. اگر افراد ببینند که دیگران بر اثر چاپلوسی پیشرفت می کنند و پاداش دریافت می کنند، در طول زمان به این روند خواهند پیوست و خلاقیت را کنار خواهند گذاشت. سازمان بی خلاقیت نیز موجودی محکوم به شکست خواهد بود. فریدریش نیچه، فیلسوف بزرگ آلمانی می گوید: (1900-1844) هر جا چاپلوسی گسترش بیابد، کمتر می توان در آنجا اندیشه های بلند یافت زیرا چاپلوسی به شدت واگیر است. - چاپلوسی، نقطه مقابل "جرأت" است. اگر فرهنگ یک سازمان، چاپلوس محوری باشد، جرأت از آن حذف می شود. یکی از پیامدهای حذف جرأت نیز، حذف نقد درون سازمانی است. نقد درون سازمانی، ساز و کاری است که در آن، اعضای یک سازمان خود را بخشی از بدنه مجموعه می دانند و هر گونه اشکالی را گزارش و نقد می کنند و اگر بتوانند راهکار هم می دهند. این ساز و کار را می توان با سیستم دفاعی بدن مشابه دانست که مراقب ناکاستی ها و میکروب های بدن است و با آنها مقابله می کند. - مدیران وقتی مورد چاپلوسی قرار می گیرند در واقع در حال قربانی شدن هستند چرا که خود را از موهبتی به نام "نقد شدن" و "پی بردن به خطاها" محروم می کنند. نیچه در این باره می گوید: به زحمت می توان در جایی که همه چاپلوسی یک فرد را می کنند، جز در وصف بزرگی او سخنی گفت و برخلاف مسیر آب شنا کرد. مدیری که عادت می کند مدام تملق بشنود، اگر با کارمندی منتقد مواجه شود که نقدی واقعی درباره سازمان دارد، احتمالاً او را بی ادب و گستاخ خواهد دانست. مدیر تملق پذیر، بی آن که بداند، سازمان را به سمت سقوط هدایت می کند. *سواد زندگی @ejtemaemodiranvakarkonan

*مدیران چه کنند؟ 👇👇👇👇👇👇👇👇👇👇👇 @ejtemaemodiranvakarkonan

1 - اولین نکته این است: فکر نکنید در دام چاپلوسی نمی افتید. وقتی از انسان تعریف و تمجید می شود، هورمون های شادی آفرین مانند دوپامین شروع به ترشح می کنند و حس خوبی به فردی که مورد تملق قرار می گیرد، دست می دهد. (فرد متملق هم این حس را پیدا می کند و از استرس اش کم می شود). بنابراین، نیفتادن در دام تملق، نیاز به مراقبت دائمی از خود دارد، به ویژه وقتی احساس می کنید از حرف های کارمندان حس خوبی دارید. 2 - برای سازمان خود، مقررات دقیق و قابل اندازه گیری تدوین و به طور شفاف ابلاغ کنید. پاداش و تنبیه باید صرفاً بر اساس استانداردهای مکتوب و واضحی باشد که اعلام کرده اید. اغلب چاپلوسی ها، در خلأ نظام شفاف سازمانی رخ می دهند. یکی از مقررات ضد چاپلوسی می تواند این باشد: هر کس نقد مفیدی داشته باشد، پاداش می گیرد. 3 - رسماً و علناً اعلام کنید که از تعریف و تمجید کارمندان از خودتان ناراحت می شوید. ممنوعیت چاپلوسی باید بخشی آشکار و اعلام شده از فرهنگ سازمانی شما باشد. این اعلام رسمی را جدی بگیرید و اگر کسی تملق کرد، فوراً و با چهره ای در هم، به او بگویید "نیازی به این تعاریف نیست، برو سراغ اصل مطلب". حساب کار باید دست کارمندان چاپلوس بیاید و بفهمند که نمی توانند شما را خام زبان خود کنند. 4 - منتظر نمانید کارمندان کارآمد، خودشان را به شما عرضه کنند، خودتان سراغ آنها بروید و در جمع تشویق شان کنید و پاداش دهید. باید همه بدانند که در سازمان شما کارآمدها پاداش می گیرند نه چاپلوس هایی که تمایل دارند همیشه دور و برتان باشند و حتی به جوک های بی مزه تان نیز قاه قاه بخندند. 5 - اگر دیدید چاپلوسی در سازمان شما رشد کرده است، این وضعیت را به منزله آژیر خطر قلمداد کنید زیرا نشان می دهد "اصل کارآمدی" در سازمان شما، جای خود را به "اثبات وفاداری" داده است. بنابراین، به بازبینی فرایندها و ساختارها بپردازید و "کارآمدی" را به سازمان تان برگردانید. البته که بسیاری از مدیران چنین نمی کنند و ترجیح می دهند با "دوپامین" ناشی از تملق خوش باشند. @ejtemaemodiranvakarkonan