*قدردانی و #تقدیر این در ذات #انسان_هاست که برای انجام کار خوب، تقدیر شوند. قدردانی سوخت لازم برای ادامه ی کار خوب است. در گزارش #شناخت_کارمند Globoforce and SHRM نشان داده شده که 86% متخصصان منابع انسانی گفته اند کارکنان از تقدیری خوشحال می شوند که بر اساس ارزش ها باشد. پس همیشه از آن ها تشکر کنید. کارکنان، قدرشناس خواهند بود و رابطه ی میان مدیر و کارمند به طرز اعجاب برانگیزی بهبود خواهد یافت. @ejtemaemodiranvakarkonan

*تاثیر ارتباط #مدیران نسبت به #کارمندان ... درست است که کارمندان از داشتن غذای مجانی روزانه، باشگاه و یا میز تنیس خوشحال می شوند، اما عاملی که باعث انگیزه آن ها می شود، رابطه ی مدیر _ کارمندی است. اوائل سال گروه ویرجین (سازمان های خوشه ای بریتانیایی و چند تابعیتی بازرگانی) عواملی که باعث #علاقمندی کارکنان به کارشان می شود را اعلام کرد که موثرترین آن ها، ارتباط مدیر-کارمند است. از میان 1000 کارمند تمام وقت، در واقع 60% رابطه ی خوب با مدیر را موثر بر متمرکز شدن و افزایش بهره وری شان دانستند و 40% نیز تاثیر مثبت آن را بر کاهش استرس شان تایید نمودند. در #تحقیق دیگری که گالوپ (شرکت مشاوره ی مدیریتی است که بیش تر برای نظرسنجی های معتبرش معروف است) در این باره انجام داده، نارضایتی از مدیر دلیل استعفای 50% بزرگسالان از کارشان بوده؛ از این رو زمان بازبینی رابطه ی میان مدیر و کارکنان است. @ejtemaemodiranvakarkonan

*ارتباطات #آزاد (صحبت دو طرف بدون نگرانی از عواقب) کلید هر رابطه ی خوب، ارتباط دو طرفه است. متاسفانه کارکنان فکر می کنند که رؤسا خیلی به آن ها گوش نمی دهند. بر اساس تحقیقی که توسط 15Five ( شرکتی که ایده هایی برای بهتر شدن رابطه ی مدیر-کارمند ارائه می کند) انجام است؛ در میان بیش از 1000 کارمند آمریکایی، تنها 15% از آنها از ارتباطات موجود در محل کارشان راضی بودند. 81% از همین افراد ترجیح می دهند در سازمانی کار کنند که ارتباطات آزاد در آن باشد تا اینکه پول بیش تری بدهد. برای این منظور، می توانید یک سایت اینترنتی یا صفحه ی اجتماعی برای ارتباط با کارکنان ایجاد کنید. طبق تحقیق 15Five هفتاد درصد کارکنان علاقمندند که اطلاعاتی را از طریق این گونه صفحات با مدیر در جریان بگذارند. @ejtemaemodiranvakarkonan

*رهبری #زنان -زنان در قدرت بخشیدن و تشویق کردن کارکنان و تیم ها بهتر از آقایان عمل می کنند. -رفتار زنان به نوعی است که صداقت بیشتری را در کار حکم فرما نموده و درعین حال بیشتر از مردان در ارتباط با کارکنان می باشند. -رهبران زن در واکنش نشان دادن به درخواست های کمک بهتر و سریع تر عمل می نمایند. -زنان معمولا دارای تحمل بیشتری از این دیدگاه می باشند که جامعه تشکیل شده از افراد متفاوت است و زنان قدرت بیشتری از مردان در پذیرش این تفاوت ها دارند. -زنان در تشخیص مشکلات بسیار سریع تر و صحیح تر از آقایان عمل می نمایند. -زنان در مشخص کردن انتظارات شغلی و تهیه بازخوردهای باارزش و تشویق کننده بسیار بهتر از آقایان می باشند. -مردان در مقایسه با زنان معمولا تصمیم گیرندگانی سریع می باشند. مدیران مرد معمولا در ساختن ارتباطات گذرا و تشکیل تیم های موقت در جهت نیل به اهداف کوتاه مدت موفق می باشند. @ejtemaemodiranvakarkonan

* #جنسیت در #هیات‌مدیره در مطالعه دیگری، ماتسا و میلر روی کاهش نیروی کار در ایالات متحده آمریکا در طول رکود اقتصادی اخیر تمرکز کردند. این‌بار محققان به جای اندازه‌گیری تعادل جنسیتی در هیات‌مدیره (کاری که در نروژ انجام دادند)، روی جنسیت صاحبان شرکت‌های خصوصی تمرکز کردند. آنها بررسی کردند که چگونه صاحبان #زن کسب‌وکارهای ایالات متحده آمریکا (همانند کسب‌وکارهای نروژی که اکثریت اعضای هیات‌مدیره آن زنان هستند)، نسبت به همتایان مرد خود کارگران کمتری را اخراج می‌کنند. ماتسا و میلر اطلاعات سال‌های بین 2006 و 2009 مربوط به بیش از 2000 شرکت خصوصی #آمریکایی را که در صنعت، اندازه و سودآوری مشابه بودند و صاحبان آن مردان بودند ولی توسط زنان اداره می‌شد، بررسی کردند.باز هم، آنها مشاهده کردند که شرکت‌هایی که توسط زنان رهبری می‌شوند، 25 درصد کمتر از شرکت‌هایی که توسط مردان اداره می‌شود کارکنان خود را اخراج می‌کنند. نتایج این تفاوت جنسیتی حتی با وجود در نظر گرفتن شرایط #مالی شرکت‌ها، سن صاحبان، تجربه، تحصیلات و وضعیت مالی نیز یکسان و پایدار است.ماتسا عنوان می‌کند نتایج این تحقیق به ما کمک می‌کند تا بفهمیم که مشاهدات و نتایج این شرکت‌ها به سهمیه‌بندی جنسیتی مربوط نمی‌شود بلکه به چگونگی مدیریت رهبران زن بستگی دارد. وی می‌گوید حتی در یک محیط بدون سهمیه‌بندی #جنسیتی نیز شما یک الگوی مشابه را مشاهده می‌کنید و این احتمال وجود دارد که همان الگوی مشابه حتی با تغییر دادن سایر شرایط سازمانی تکرار شود. *اقتصاد آنلاین @ejtemaemodiranvakarkonan

*شاخص های #مدیریت_زنان ـ زنان در قدرت بخشیدن و تشویق کارکنان و تیم ها بهتر از آقایان عمل می کنند؛ ـ رفتار زنان صداقت بیش تری را در کار حکم فرما می کند و درعین حال بیش تر از مردان با کارکنان ارتباط برقرار می کنند؛ ـ مدیران زن در واکنش نشان دادن به درخواست های کمک، بهتر و سریع تر عمل می کنند؛ ـ زنان اغلب تحمل بیش تری به این دیدگاه دارند که جامعه از افراد متفاوت تشکیل شده است و زنان قدرت بیش تری از مردان در پذیرش این تفاوت ها دارند؛ ـ زنان در تشخیص مشکل ها بسیار سریع تر و صحیح تر از آقایان عمل می کنند؛ ـ زنان در تشخیص انتظارهای شغلی و تهیه ی بازخوردهای باارزش و تشویق کننده بسیار بهتر از آقایان هستند. @ejtemaemodiranvakarkonan

تکالیف، مسئولیت ها و مدیریت های سیاسی و اجتماعی در اسلام، به این تفاوت ها و ویژگی ها، توجه داشته و موارد متناسب با ویژگی ها به آنان واگذار شده است. مدیریت ها و مسئولیت های مهمی، مانند: رهبری و فرمانروایی جامعه و قضاوت، از مسئولیت هایی است که نیاز به تفکر و تعقل بسیار زیاد دارد؛ لذا بر عهده ی مردان قرار داده شده است تا جنبه ی خردورزی و فرزانگی، مقهور عاطفه و احساس نشود. این نوع مدیریت و مسئولیت، اصولاًَ با روحیه و طبیعت زنان، سازگار نیست و ویژگی هایی را می طلبد که مردان دارند. یکی دیگر از وظایفی که بر عهده ی مردان قرار داده شده، حضور در میدان های نبرد و حمل سلاح های سنگین در فعالیت های نظامی است که جسمی قوی، توان بدنی فراوان و روحیه ای خشن می خواهد که اغلب در زنان نیست. اسلام، زنان را از این مسئولیت ها معاف دانسته و آن ها را به مردان واگذارده است. امام علی ولایة علی بن ابیطالب حصنی می فرماید: «کاری که برتر از توانایی زن است، به او واگذار مکن که زن، گلِ بهاری است و نه مأمور انجام کارهای دشوار و خشن.» در کشورهای پیش رفته حدود 48 درصد زنان، در بخش های دولتی و غیردولتی استخدام شده اند که این میزان اشتغال، در ایران حدود ده درصد است. با وجود این و به دلایل مختلف، زنان کم تر توانسته اند پیش رفت کنند و به موقعیت های عالی برسند. در سازمان هایی که زنان در رتبه های بالا و متخصص فعالیت می کنند، هنوز این مسئله، درک نشده است که محیط کاری طراحی شده به دست مردان، لزوماً یک مکان مناسب و حمایت شده برای زنان نیست. *حوزه @ejtemaemodiranvakarkonan

*موانع موجود برای پیشرفت #زنان نام بردن دقیق عواملی که مانعی برای استخدام و به ویژه رسیدن زنان به رتبه های مدیریتی هستند، کار آسانی نیست؛ اما ترکیب و ساختار نیروی سازمان ها، خبر از تفاوت فاحش بین زنان و مردان دارد. کلیشه سازی های مدیریتی، تبعیض، تعصب های مردان درباره ی زنان، تجربه های قبلی، محرومیت زنان از شبکه های رسمی و غیررسمی و عدم برنامه ریزی برای فعالیت زنان ـ که می توانند بخشی از نیروهای یک سازمان باشند ـ از جمله ی این عوامل هستند. این تبعیض ها، ادراک ها و نگرش ها بر استانداردهای پیش رفت زنان، اثر می گذارند و به یقین، بخشی از فرهنگ و محیط اثرگذارِ سازمان می شوند. علاوه بر عوامل اجتماعی و فرهنگی، عوامل فردی نیز می تواند مانع ارتقای زنان شود. این ها عواملی هستند شامل: عوامل شخصیتی، مانند عدم اعتمادبه نفس، بی علاقه گی و خودکم بینی، روابط بینِ فردی، مانند نپذیرفتن روابط غیررسمی و عدم همکاری بین زنان و پایین بودن دانش و آگاهی. #زنان در خیلی از موارد، مجبورند، شغل خود را رها کرده و دوباره به آن بازگردند؛ مواردی مانند به دنیاآوردن فرزند، پرورش فرزند، مراقبت از افراد مسن خانواده و مسئولیت های شخصی که می تواند کار آنان را قطع کند. در واقع، بسیاری از زنان، در مرحله ای خاص از زندگی، بچه دار می شوند و بیش تر از مردان، مسئولیت مراقبت از افراد مسن ترِ خانواده را بر عهده می گیرند؛ لذا در مقایسه با مردان، درصد بیش تری از سال های مهم و اصلی شغل شان را خارج از سازمان می گذرانند و هنگامی که دوباره به سازمان بر می گردند، اغلب متوجه می شوند که دست مزدشان ـ در مقایسه با کسانی که شغل شان را ترک نکرده اند ـ پایین تر است. این تعلیق های شغلیِ #زنان، در عدم توانایی زنان برای ارتقای موقعیت شغلی و افزایش حقوق آن ها بی اثر نیست. برخی از این دلایل عبارت اند از: چون کار را ترک کرده اند ارشدیت را از دست داده اند، مهارت های شغلی شان در طول زمانِ غیبت قدیمی و کهنه شده است و برخی مدیران، ترک دوباره شغل را شکافی در مسیرِ شغلی زنان می دانند. @ejtemaemodiranvakarkonan

* #انگیزه و نگرش مثبت #کارکنان، عامل اصلی موفقیت در #کسب‌_و_کار نگرش‌ کارکنان، رفتارهایی را ایجاد می‌کند که می‌تواند منجر به بروز تغییرات مثبت یا منفی در کسب و کارتان شود. اگر کارکنان شما ابتکار عمل نداشته باشند، پیشنهادات‌شان را ارائه ندهند، به اندازه کافی راضی و باانگیزه نباشند و تمام مدت مشغول کارهایی روتین و خسته‌کننده باشند؛ کسب‌وکارتان قطعاً رو به زوال خواهد بود. عامل اصلی موفقیت در کسب ‌و کار، نیروی متعهد و باانگیزه است. قطعاً بدون نیروی کار با انگیزه، هیچ برنامه‌ریزی، چشم‌انداز و چارچوبی برای رشد و توسعه کسب و کارتان نخواهید داشت. *مدیر اینفو‌ @ejtemaemodiranvakarkonan

*استفاده از #فناوری در کسب_و_کار شرکتی که از تکنولوژی برای ایجاد بازارهای جدید، خدمت به مشتریان، افزایش بهره‌وری و توسعه محصول و خدمات جدیدش استفاده می‌کند؛ فرصت خوبی برای رقابت اثربخش دارد. شرکت‌های مجهز به فناوری‌های روز با سطوح کیفیت‌ بهتری نسبت به کسب و کارهای سنتی وارد عرصه رقابت می‌شوند. استفاده از فناوری در کنار نیروی کار باانگیزه، می‌تواند به کاهش رکود در کسب‌وکارتان کمک کند. @ejtemaemodiranvakarkonan

*یک نکته جالب‌ از عوامل #موفقیت در یک #تجارت‌ از دکتر کوثر خواه‌..... @ejtemaemodiranvakarkonan

#وجدان_کاری جزء جدایی ناپذیر بهره وری در سازمان است که ناشی از عوامل درونی، بیرونی، فردی، سازمانی و فرهنگی است و #رفتار و #عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهد. @ejtemaemodiranvakarkonan

در #قرآن_کریم واژه #وجدان و مشتقات آن، در معنای یافتن و دیدن، اطلاع‌ و آگاهی و رسیدن مورد استفاده قرار گرفته است و به‌عنوان نفس لوّامه (سوره‌ قیامت، آیه 2) نیز تعبیر شده؛ یعنی در صورت انجام کار زشت، نفس فرد او را سرزنش می‌کند و با انجام کار خوب نکوهش می‌کند که چرا بیشتر انجام ندادی. در اسلام به پاداش و #رضایت_درونی اهمیت بسیار داده می‌شود و معیار این پاداش رضایت خداست که در آن صورت فرد آرامش خاطر و وجدانی آرام خواهد داشت. آنچه از تعاریف وجدان برمی‌آید این است که وجدان: الف: امری درونی است. ب: وسیله‌ای است که انسان‌ها به کمک آن بر خوب و بد اعمال آگاه می‌شوند. ج: دربرگیرنده عوامل احساسی، عاطفی و شناختی است. *رشدمگ @ejtemaemodiranvakarkonan

* #وجدان_کاری و انواع آن وجدان کار، یکی از حوزه‌های وجدان انسان است که در سایه اخلاق کاری به وجود می‌آید و مرز بین درست و نادرست و صالح و ناصالح را معین می‌کند. وجدان کاری چهار نوع است و هر کدام تعریفی جداگانه دارد که عبارت است از: 1. وجدان عمومی کار 2.وجدان حرفه‌ای 3.وجدان سازمانی 4.وجدان رابطه‌ای گروهی @ejtemaemodiranvakarkonan

۱.وجدان عمومی کار همان تمایل عاطفی مثبت نسبت به رعایت حقوق دیگران در زمینه کار است، بنابراین، پیش‌نیاز وجدان عمومی کار، وجود نوعی دلبستگی و تعلق‌خاطر به کل جامعه است که این خود مستلزم انسجام اجتماعی و وفاق تعمیم یافته فعال است. @ejtemaemodiranvakarkonan

۲.وجدان حرفه‌ای احساس مسئولیت و علاقه نسبت به حرفه‌‌های خاص و اجتماع حرفه‌ای است،‌ که میزان این وجدان تابعی از وجود اجتماع‌های حرفه‌ای و میزان زندگی آن‌هاست. @ejtemaemodiranvakarkonan

۳.وجدان سازمانی تطابق و هم‌ذات‌پنداری با سازمان کار و وفاداری‌ به ارزش‌ها، انتظارات و اهداف آن است. @ejtemaemodiranvakarkonan

۴.وجدان رابطه‌ای گروهی به معنای احساس مسئولیت کاری شخصی، در رابطه اجتماعی مستمر با اعضای گروه کاری است. @ejtemaemodiranvakarkonan

* #وجدان_کاری قبل از هر چیز تحت‌تأثیر نظام اعتقادی حاکم بر فرد است. به صورت مشروح‌تر می‌توان وجدان کاری را برآیند سه عامل، شامل نوع مدیریت، ماهیت سازمانی کار و شخصیت فرد و نظام‌های انگیزشی دانست. لذا پیداست که در یک نگرش نظام‌مند عامل مؤثر و تعیین‌کننده در میزان وجدان کاری (منهای جنبه‌های عقیدتی) روابط متقابل بین عوامل یا متغیرهای بازدهی، میانجی و محلی است (مایر و هرسکوویچ8، 2001؛ میرسپاسی، 1371؛ بلانچارد9، 1996؛ ترجمه کبیری، 1375) @ejtemaemodiranvakarkonan

راههای مختلفی وجود دارد که #مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند. بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند. *فیبز‌ @ejtemaemodiranvakarkonan

*عوامل فردی شامل اخلاق شخصی : پایبندی فرد به ارزش‏های اخلاقی است و به طور کلی در بعد اخلاق شخصی مواردی از قبیل حرص و طمع ، خودخواهی ، حسد ، خشم ، غیبت ، بدگویی ، کبر و نخوت ، دنیا گرایی و …. منجر به تشدید تعارض در سازمان می‏شود. ویژگی‏های شخصی : با نهاد اولیه فرد ، در آغازگری ، شدت بخشیدن و یا پافشاری در تعارض مؤثر می‏باشد . برخی از مردم از لحاظ شخصیتی آرام و انفعالی و بعضی دیگر پر سر و صدا و پرخاشگر هستند . در برخی تقسیم بندی های شخصیت افراد در دسته واقع گرا ، رفتاری پرخاشگرانه را موجب می‏شود که در شکل دهی به تعارض فردی بی تأثیر نیست . ارزش‏ها : بیانگر ایمان و اعتقادات اولیه می‏باشند و نمایانگر یک شیوه خاص رفتار و یا حالت نهایی وجود از نظر شخصی یا از دید اجتماعی به شیوه های مخالف آن رفتار می باشد . اگر ارزش‏های متضادی در سازمان حاکم شود حاصل آن تعارضات شدیدی است که بعضاً سازمان را به رکود و سکون می‏کشاند. ادراک : روندی است که به وسیله آن افراد تأثیرات حسی خود را برای آنکه محیط خود را باب میل خود کنند تنظیم و تعبیر می‏کنند. اگر برداشت و درک نادرستی از نیازها و منش و شخصیت خود در فرد ظاهرشود و یا در صورتی که عدم درک و شناخت از گروه یا سازمان فرد به وجود آید زمینه ساز ایجاد تعارض خواهد شد . @ejtemaemodiranvakarkonan

*عوامل سازمانی شامل ساختار سازمانی : در صورتی که ساختار سازمان ارگانیک باشد به لحاظ اینکه انسانی ، پویا و انعطاف پذیرند زمینه بروز تعارض را تاحدود زیادی از بین می برند . درساختار مکانیکی انسان و نیازهای او کمتر مورد توجه قرار می گیرد و خود به خود تعارض ایجاد خواهد شد . فرهنگ سازمانی : فرهنگ سازمانی یک سری ارزش‏ها و باورهای راهنما ، تفاهمات و روش‏های تفکر است که در بین اعضای سازمان مشترک بوده و توسط اعضای جدید به عنوان روش‏های صحیح انجام کار و تفکر ، جستجو می‏شود. از عواملی که در زمینه فرهنگ سازمان‏ها نقش زیادی در ایجاد تعارض دارد قدرت فرهنگ است . معمولاً تعارض در سازمان‏هایی که دارای فرهنگ ضعیفی هستند بیشتر است . اندازه و بزرگی سازمان : اندازه و بزرگی سازمان با رشد و توسعه سازمان بخش‏های آن به صورت قسمت‏های متعدد در می‏آید و کارکنان این قسمت‏ها چنین احساس می‏کنند که از سایر افراد شاغل در سازمان جدا شده‏اند .بزرگی سازمان باعث افزایش احتمال ایجاد تعارض در سازمان می‏شود . تکنولوژی : تکنولوژی باعث سرشکن شدن کارها و وظایف بین قسمت‏ها شده و موجب افزایش وابستگی بین قسمت‏ها می‏شود. وابستگی بین گروه‏ها موجب به وجود آمدن اوضاع و شرایطی می شود که به تضاد و تعارض می‏انجامد . ضوابط و مقررات سازمان : ضوابط و مقررات سازمان برای ایجاد نظم و همنوا کردن عملیات سازمان لازم و ضروری است ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشاء تضاد و تعارض می‏شود و آن زمانی است که قوانین برای عده‏ای اعمال و برای عده ای دیگر نادیده گرفته می‏شود . وضعیت های تعارض‌‏آمیز بر چهار نوع است : ۱-تعارض عمودی که بین رده ‏های سلسله مراتبی رخ می دهد و معمولاً شامل عدم توافق مافوق زیر دست بر سر منابع ، اهداف ، سررسید ها و یا نتایج عملکرد است . ۲-تعارض افقی که بین اشخاص یا گروه‏های یک سطح سازمانی رخ می دهد و معمولاً شامل عدم همخوانی و سازگاری بر اساس اهداف ، کمیابی منابع و عوامل مربوط به روابط اشخاص است . ۳-تعارض صف و ستاد که بین کارکنان صف و ستاد رخ می‏دهد و معمولاً شامل عدم توافق بر سر این است که چه کسی اختیار کنترل مسائل خاصی از قبیل انتخاب کارکنان و اقدامات مربوط به خاتمه خدمت را دارد . ۴-تعارض نقش زمانی اتفاق می افتد که انتظارات شغلی ، نامشخص ، ناقص و یا ناراحت کننده است که شامل مشکوک بودن انتظارات ، زیاد یا کم بودن انتظارات یا عدم سازگاری انتظارات است . @ejtemaemodiranvakarkonan

*حل و فصل تعارض فرایند حل و فصل تعارض برای دستیابی به نتایج سازنده به جای نتایج مخرب را می‏توان به صورت مستقیم و غیر مستقیم دنبال کرد . اگرچه همیشه نمی‏توان به وضعیت ایده‌آل دست یافت یکی از اهداف مهم مدیریت تعارض عبارت است از دستیابی به رفع تعارض یا آماده کردن مقدمات آن ؛ یعنی وضعیتی که دلایل اساسی تعارض منتفی می‏شوند . مدیریت غیر مستقیم تعارض به طور فعالانه با تعارض برخورد می‏کند ولی این کار را بدون درگیر کردن طرفین تعارض در روابط متقابل و مستقیم شخصی ، انجام می‏دهد. یکی از روش‏های مدیریت غیر مستقیم تعارض توسل به اهداف مشترک است . توسل به اهداف مشترک عبارت است از تلاش برای متمرکز کردن افکار طرفین در حال تعارض بالقوه یا بالفعل روی اهداف بالاتری که برای آنها حائز اهمیت است. روش مؤثر دیگر ارجاع سلسله مراتبی می باشد که با استفاده از زنجیره فرماندهی ، تعارض را برطرف می کند . در این روش مشکلات صرفاً به رده های سلسله مراتب ارجاع می شوند تا مدیران ارشد آنها را برطرف کنند. از روش‏های مدیریت مستقیم بر تعارض همکاری می باشد در این روش به ارضای خواست‏های طرف دیگر در وضعیت تعارض تمایل نشان داده می‏شود. روش دیگر در این زمینه ابراز مخالفت می‏باشد در این شیوه به ارضای خواست‏های خود در وضعیت متعارض تمایل نشان داده می‏شود. مشاوران مدیریت به طور کلی توافق دارند که تعارض واقعی زمانی به وجود می آید که نتایج حاصله برای تمام طرفین تعارض مورد رضایت باشد. متأسفانه کلیه تلاش‏های مدیریت مستقیم تعارض به این نتیجه نمی‏رسد و شرایطی وجود دارد که یکی از طرفین از نتایج حاصله نفع می برد و یا هیچکدام از آنها از نتایج نفع نمی‏برند . @ejtemaemodiranvakarkonan

*سه شاخص #مدیران_انقلابی @ejtemaemodiranvakarkonan

اخلاق حاکمان از مدیر ارشد تا مدیر خُرد، خواسته یا ناخواسته مورد قضاوت است و بخشی از سعادت و شقاوت مردم به اخلاق آنها بستگی دارد. حاکم خوب، با کار و کوشش، زمینه‌ساز سعادت دنیوی و بهشت اخروی مردم است و حاکم بد با بی‌برنامگی و ولنگاری، پریشانی دنیا و خسران آخرت به ارمغان می‌آورد. *مشرق نیوز @ejtemaemodiranvakarkonan

واقعیت این است که مردمان هر جامعه‌ای به رهبران و مدیران خود نگاه می‌کنند و دست‌کم در اخلاق اجتماعی از آنان الگو می‌گیرند و به گفته پیامبرمان«اگر عالمان و حاکمان اصلاح شوند، جامعه اصلاح می‌شود». عده‌ای حاکم را صالح و کارش را صحیح می‌دانند و تقلید می‌کنند و در مقابل عده‌ای برای کارهای نامربوط خود، مقابله با رفتار حاکم را بهانه می‌کنند و با این لجبازی، سعی در مبارزه منفی دارند. داستان نادرشاه و پیرمرد شجاع و جنگاوری که گفت «نادر ما بودیم ولی تو نبودی» نشان می‌دهد که با جرأت و کاری‌بودن مردم در دوران حاکمان باتدبیر، پرتلاش و شجاع، بیش از سایر دوران‌ها بوده است و به همین دلیل است که نالایقان همیشه به دنبال مشغول نمودن مردم با امور حاشیه‌ای، غیرمرتبط و بی‌اولویت بوده‌اند تا با ضعیف‌کردن و تخدیر مردم، حواس مردم را از ضعف خود پرت کنند و روحیه مطالبه‌گری را از آنها بگیرند. @ejtemaemodiranvakarkonan

*نقش و اهمیت #حل_مسئله در بقای یک #سازمان مسئله بخش جدایی ناپذیر هر سازمانی ست. همه مدیران می‌دانند که سازمان بدون مشکل، سازمانی مرده است و عموما به همکاران و پرسنل خودشان این مطلب را گوشزد می کنند؛ تا بیشتر از آن که انرژی خود را صرف چرایی مشکل کنند به دنبال راه حل مناسب و اثر بخش باشند. اما چالش اصلی این است که ما باید به عنوان یک عضو از سازمان در مواجهه با مسایل چه کنیم؟ به مسایل چگونه نگاه کنیم؟ آیا روش های حل مسایل را می شناسیم؟ آیا می دانیم برای انتخاب ابزار مناسب برای حل مسایل به چه چیزهایی باید توجه کنیم؟ گاها ما در مواجهه با مشکلات دو راه را پیش می گیریم؛ یا آن را رها می کنیم یا آنقدر آن را پیچیده می کنیم که عملا در حل آن ناتوان می شویم. در ابتدای این وبیاد به اهمیت حل مسئله در سازمان پرداخته شده است و برپایه‌ی آن بازتعریفی از مفهوم مدیریت ارائه شده است. مدیریت از نگاه حل مسئله به معنای آشنایی هرچه بیشتر زمان و نوع به کارگیری ابزارهای مدیریتی به منظور حل مسئله‌ی جاری می‌باشد. فرایند حل مسئله را می توان در چهار گام تعریف کرد: گام اول: تعریف درست مسئله گام دوم: تشریح کامل مسئله گام سوم:اجرای راه حل گام چهارم: ارزیابی اثربخشی راه حل عموما سازمان ها بسته به این که در کدام مرحله از چرخه عمر سازمان(تولد، طفولیت، رشد، سریع،بلوغ، تکامل،...) قرار دارند ، با مسایل گوناگونی ممکن است برخورد کنند. *وب‌ یاد @ejtemaemodiranvakarkonan

*امتناع از فراگیری #آموزش_های جدید برای #خود و #کارکنان در این روزها که پیشرفت های تکنولوژی در کار و زندگی سرعتی خیره کننده به خود گرفته است، مدیری موفق تر خواهد بود که از تکنولوژی های جدید استفاده کند و به یادگیری تکنیک های جدید روی خوش نشان دهد. امتناع از آموزش های جدید می تواند کار آرایی مدیر یک مجموعه را نسبت به مدیران دیگر مجموعه ها پایین بیاورد و باعث شکست کار و پروژه ها شود. به اعتقاد کارشناسان مدیران باید به صورت مداوم روش های جدید را فرابگیرند، به اجرا و آزمایش آن ها به پردازند و آن ها را در اداره مجموعه خود به کار گیرند. اگر مدیری خود را با شرایط روز همراه نکند سرنوشتی جزء نابودی سازمان و خود در پیش نخواهد داشت. از سوی دیگر یک مدیر باید علاوه بر خود با ارائه تسهیلاتی زمینه آموزش های جدید برای کارکنانش را فراهم کند تا مجموعه اش از نظر آشنایی با تکنولوژی های نوین در جایگاه مناسبی قرار داشته باشد. این کار ممکن است در کوتاه مدت هزینه هایی را برای مجموعه به همراه داشته باشد اما در بلند مدت باعث چندبرابر شدن کارایی مجموعه می شود. *مدیران‌ ایران @ejtemaemodiranvakarkonan

*خود محوری و اعتقاد نداشتن به #مشورت در #تصمیم_گیری یکی از اشتباهات رایج مدیران حتی در سطح کلان کشور خود محوری در اداره سازمان ها و بنگاه ها به جای استفاده از خرد جمعی و مشورت با دیگران در تصمیم گیری ها است. بسیاری از تحقیقاتی که روی مدیریت سازمان ها انجام شده نشان می دهد باوجود اینکه در بیشتر سازمان ها به خصوص در بنگاه های اقتصادی هیات مدیره وجود دارد اما در بیشتر مواقع مدیران در شرایط حساس به جای استفاده از مشورت و هم فکری با دیگر اعضا هیات مدیره خود شخصا تصمیم گیری می کنند. یک تحقیق علمی در آمریکا روی عملکرد مدیران نشان می دهد، مدیران دوست دارند موفقیت سازمان ها به نام شخص آن ها نوشته شود و به همین دلیل به جای مشورت به فردگرایی روی می آورند که در نهایت حاصلی جزء شکست در اهداف سازمانی ندارد. @ejtemaemodiranvakarkonan

*اعتماد نکردن به #کارکنان و #تقسیم_کار بسیار دیده شده است که در مدیریت سازمان ها یک مدیر خود تلاش دارد تا اجرای بسیاری از امور به خصوص امور اصلی و حتی کارهای کوچک را خود بر عهده بگیرد و انجام دهد و به مدیران میانی و کارکنان زیر دست خود اعتماد نکرده و به آن ها فرصت انجام کاری را نمی دهد. براساس تحقیقی که روی عملکرد تعداد زیادی از مدیران صورت گرفته،« ناتوانی در محول کردن امور به کارکنان» اولین علت شکست مدیران است. در واقع یک مدیر حتی با تلاش های بی وقفه نمی تواند به تنهایی همه کارها را خود انجام دهد. زمانی که یک مدیر مسئولیت انجام کاری را برعهده گروهی از کارکنان و مدیران میانی قرار می دهد علاوه بر اعتماد به آن ها و بالابردن روحیه اعتماد به نفس در بین کارکنان؛ سرعت و حجم کارایی پروژه را هم چند برابر می کند. علاوه بر این ها تقسیم کار بین کارکنان باعث بالارفتن روحیه کار تیمی در سازمان می شود. از سوی دیگر زمانی که یک مدیر به کارکنان خود اعتماد ندارد به صورت دائم می خواهد کار آن ها را زیر نظر داشته باشد و کمتر فرصت می کند تا کارهای مدیریتی خود را پیش به برد و برای رسیدن به اهداف کلان سازمان تلاش کند. @ejtemaemodiranvakarkonan