📌پیام مدیریتی؛ 💥اعتماد یا توانمندی؟ کدام مهمتر است؟ نتایج یک تحقیق ده ساله دانشگاه هاروارد نشان می دهد که مردم بلافاصله با دانستن پاسخ دو سوال زیر، درباره همدیگر قضاوت می کنند: آیا می توانم به این فرد اعتماد کنم؟ آیا می توانم به توانمندی های این فرد احترام بگذارم؟ 🔹طبق این تحقیق؛ 80 تا 90 درصد تاثیر برخورد اول بر مبنای این دو فاکتور؛ یعنی اعتماد و توانمندی می باشد! ◽️اصلاح یک پارادایم ذهنی ما غالبا فکر می کنیم توانمندی؛ مهمترین فاکتور است و به همین دلیل در برخورد اول با آدمها سعی می کنیم آنرا به رخ دیگران بکشیم در حالی که نتایج تحقیقات فوق نشان می دهد اعتماد حرف اول را می زند. 🔹به عبارت دیگر؛ برای اینکه توانمندی های ما از قبیل مدارک تحصیلی، گواهی نامه های حرفه ای، ارتباطات، سخنوری و...در نظر دیگران با اهمیت شود، ابتدا و مقدم بر آنها آدمها باید به ما اعتماد کنند و بدون اعتماد؛ قابلیت ها و توانمندی های ما یعنی تهدید و نقاط منفی و تلاش متقلبانه. 🔹سالها لازمه تا اعتماد شکل بگیره، چند ثانیه تا از بین بره و بازسازی آن تا ابد طول میکشه. ◾️چگونه در اولین برخورد اعتماد سازی کنیم؟ دکتر تراویس برادبری؛ نویسنده مشترک کتاب هوش هیجانی دو، پنج مورد را یادآوری می کند که در ذیل به آنها اشاره می شود: ◽️۱. اجازه بدید فردی را که ملاقات می کنید اول صحبت کند اجازه بدید آن فرد هدایت گفتگو را بدست بگیرد و در این صورت شما می توانید با پرسیدن سوالات خوب و درست، این موضوع را تقویت کنید. بدست گرفتن بحث و گفتگو در ملاقات اول توسط شما؛ یعنی تلاش برای سیطره بر طرف مقابل که حرکتی ضد اعتماد است. انسانها خواهان دیده و فهمیده شدن هستند. ◽️۲. از زبان بدن مثبت استفاده کنید اطمینان خاطر از مثبت بودن اشارات، عبارات و تن صدا؛ مردم را به سوی شما مثل مورچه به سوی شیرینی روانه می کند! بکار بردن تن صدای محبت آمیز، دست به سینه نبودن، حفظ تماس چشمی و به سمت مخاطب نشستن؛ در ارتباطات بسیار موثر است. 10 درصد از مناقشات به خاطر اختلاف نظرها و 90 درصد آنها به خاطر تن صدای اشتباه است. ◽️۳‌. تلفن همراه خود را کنار بگذارید محال است که موفق به اعتماد سازی شوید و همزمان؛ نگاهتان به صفحه نمایشگر موبایل یا تبلت تان باشد! هیچ چیز مثل وسط گفتگو پیامک دادن و چت کردن، انسان ها را از ادامه گفتگو سرد نمی کند. آخرش فهمیدم! آدما زندانی تلفن هاشون هستند! به همین خاطره که اسمشو گذاشتن تلفن های سلولی. ◽️۴. برای گفتگوی کوتاه وقت بگذارید ممکن است این پیشنهاد مهم تلقی نشود اما تحقیقات نشان می دهد آغاز جلسات با پنج دقیقه گپ و گفتگوی مختصر و آزاد نتایج بهتری در پی دارد. ◽️۵. برای شنوندگی فعال تمرین کنید شنوندگی فعال به معنای تمرکز روی شنیدن حرف های طرف مقابل است تا اینکه آدم بدون شنیدن حرف های او؛ برای گفتن حرف بعدی نقشه بکشد! 🔹«بیشتر مردم با این نیت که طرف مقابلشان را درک کنند به حرف های او گوش نمی دهند، آنها به این نیت گوش می دهند که پاسخ بدهند!» استفان کاوی 🔹نقشه کشیدن برای گفتن سخن بعدی بدون گوش دادن به حرف های طرف مقابل؛ نه تنها تمرکز شما را از گوینده سخن دور بلکه این پیام را به طرف القا می کند که حرف های من مهمتر از حرف های شما می باشد! وسط حرف یکی پریدن و سخن گفتن به معنای این است که: خیلی خوب! گرفتم منظورتو! بس کن! حرف نزن دیگه! 🔹و سخن آخر اینکه اگرچه رعایت این موارد و فنون موجب اعتماد سازی در اولین برخورد می شود، اما پیش شرط رابطه طولانی مدت مفید و سودمند؛ داشتن نیت و ذهنیت درست است که بدون آن، تاثیر اعتماد ساخته شده و توانمندی ها؛ مقطعی و تاریخ انقضای آنها کوتاه مدت خواهد بود! #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢طوفان فكری چیست؟ طوفان فكري 60 سال پيش توسط الكس اسبورن طراحي شد. اين روش یکی از تکنیکهای کاربردی حل مسأله است بدین ترتیب که اعضاي گروه درباره مسئله فكر كرده و راه حل هاي گوناگون را به صورت في البداهه و شفاهی بدون هیچگونه محدودیتی مطرح می كنند. هر چه ايده ها خلاقانه و بيشتر باشند بهتر است. پیشنهادات: ⭕️فرايند طوفان فكري بهتر است با يك گروه 6 تا 12 نفره و يك سرپرست يا هماهنگ كننده و يك منشي انجام پذیرد. ⭕️بهتر است که تعداد اعضای گروه از 13 نفر تجاوز نكند زيرا تعداد ايده ها زياد شده و جذب آنها مشكل مي شود و ممكن است جريان انديشه ها به طور بالقوه محدود و كند شود. ⭕️ترجيحا قبل از جلسه، سرپرست موضوع مورد بحث را به اطلاع گروه برساند. ⭕️مسئله روي وايت برد نوشته و سپس از اعضاء خواسته می شود براي مسئله راه حل بيابند. ⭕️در طی این فرآيند بايد از اظهار نظر درباره ارزش ايده ها و تحميل عقايد و تفكرات خودداري گردد. ⭕️منشي جلسه ديدگاهها و نظرات هر يك از اعضاء را ثبت مي نمايد. فرايند طوفان فكري داراي 3 قانون اصلي به شرح ذيل است: 1- هيچ گونه قضاوت يا انتقادي درباره ايده ها نبايد صورت گيرد. 2- از كليه ايده ها مي بايست استقبال شود، حتي اگر ايده ها پيش پا افتاده و غير عملي باشند. 3- هدف اصلي كميت ايده ها است نه كيفيت آنها. رعايت قوانین فوق الزامي است. بعد از 25 الي 30 دقيقه استراحت، گروه مجددا ايده ها را نقد وارزيابي مي نمايد. ايده ها بايد دسته بندي و بر اساس اولويت رتبه بندي شوند. كيفيت هر ايده در جلسه ارزيابي مورد تحليل و بررسي قرار مي گيرد. رهبر نبايد به دليل كمبود بودجه يا ديگر منابع لازم پيشنهادها را كنار بگذارد. اگر ايده اي خوب بود، بايد راه هاي پياده سازي آن نيز جستجو شود. طوفان فكري را مي توان در مسائل گوناگون به كار برد، از جمله: مسائل مربوط به بازاريابي، افزايش كيفيت محصول، تعيين خط مشي سازمان، تامين نيروي انساني، ايجاد انگيزه در كاركنان و ... با این وجود در مورد مسائل گسترده و پیچیده و همچنین موقعیت هایی که نیاز به آزمایش و خطا دارند چندان سودمند نیست. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢هميشه بازخور بگيريد. تا به حال به اين فکر کرده ايد که چه کسی می داند دست يافتن به ترفيع در يک شغل نيازمند چه ويژگی هايی است؟ همان کسی که قدرت دادن اين ترفيع به شما را دارد. از مديرتان بپرسيد برای اينکه ترفيع بگيريد چه ويژگی هايی بايد از خود نشان دهيد. در اين زمينه از او بخواهيد راهنمايی تان کند و سپس دقيقاً همان کارها را انجام دهيد و دوباره سراغ او برويد. اما از اين بابت نبايد برای رئيس خود مزاحمت درست کنيد. با پيش کشيدن اين سؤال ها هنگام تعاملات عادی خود با رئيستان، اين را به بخشی طبيعی از کار خود با او تبديل کنيد. مثلاً وقتی از جلسه ای خارج می شويد از او بپرسيد: چطور بود؟ دفعه ی بعد چه چيزی را تغيير دهم؟ حدوداً هر شش ماه نيز از او بپرسيد: چه مهارت هايی بايد در خودم پرورش دهم؟ برای اينکه متوجه رشد و تأثيرگذاری من بشويد، چه شواهدی بايد ببنيد؟ اين سؤال ها باعث می شوند بفهميد کجای کار هستيد و اگر ترفيع نگرفتيد، می توانيد به او بگوييد »من هر کاری که لازم بود را به نحو احسن انجام دادم«. اين مکالمه ی لذت بخشی نيست؛ نه برای شما و نه برای رئيستان. اما گاهی اوقات تنها راهی که بتوانيد بفهميد چرا با وجود گذشت 5سال، هنوز ترفيع تازه ای نگرفته ايد همين است. از همکاران خود نيز بازخور بگيريد. از آنها به عنوان مربی خصوصی زندگی شغلی خود بهره بگيريد. وقتی از جلسه ای بيرون می آييد يا پروژه ای را جمع بندی می کنيد از آنها بپرسيد »کدام کار نتيجه ی خوبی داشته است؟«، »چه کاری را بهتر می شد انجام داد؟«. اين دو، سؤالات بسيار ساده ای هستند، اما قدرت بازخور هايی که در پاسخ به آنها دريافت می کنيد شگفت زده تان خواهد کرد. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢مدیریت مؤثر زمان یعنی تمرکز بر فعالیت‌های مهم پیش از آنکه به مسائل فوری تبدیل شوند #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥 چرا نتایج الزاما معیار خوبی برای سنجش تصمیم نیستند 🔸روبرت گانتر در کتاب «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد: پیتر سِلِر در یکی از فیلم‌های خود به نام «بودن در آنجا»، نقش یک باغبان خوش ‌شانس را بازی می‌کند که در خیابان‌های واشنگتن بیهوده قدم می‌زند ولی با بازی روزگار، مسیر ثروت و موفقیت را طی می‌کند. 🔹او با این که تصمیم‌گیر خوبی نیست و مهارت خاصی هم ندارد، اما دست به هر چه می‌زند، طلا می‌شود. 🔹از میان ما، کمتر کسی در زندگی این قدر خوش شانس است. اما بسیاری از ما این تجربه را داشته‌ایم که تصمیم‌های بد ما در نهایت به نتایج مثبت غیرقابل تصوری منتهی شده‌اند. 🔹در حقیقت، بعضی وقت‌ها، بدترین تصمیمات ما، بهترین نتایج را به دنبال داشته‌اند و برعکس، بهترین تصمیمات ما به نتیجه‌ای فاجعه‌آمیز منجر شده‌اند. 🔹به همین دلیل است که نمی‌توانیم تصمیمات‌مان را صرفاً بر اساس نتایجی که می‌گیریم، ارزیابی کنیم. 🔹به بیان دیگر، همواره باید بین تصمیم‌مان و نتایج حاصل از آن تفاوت قائل شویم و نقش شانس را نادیده نگیریم. در غیر این صورت هیچ وقت نمی‌توانیم مهارت تصمیم‌گیری‌مان را بهبود بدهیم. 🔹برای این منظور، باید از شکست‌هایمان شروع کنیم. هنگامی که شکست می‌خوریم، به این موضوع فکر کنیم که آیا این شکست ناشی از تصمیم اشتباه‌مان بوده یا ناشی از بدشانسی‌مان؟ 🔹اگر شکست‌مان ناشی از بدشانسی و اتفاقات غیرقابل پیش‌بینی بوده که هیچ، اما اگر ناشی از تصمیمات‌مان بوده که مسلماً باید مهارت‌مان در تصمیم‌گیری را ارتقا بدهیم. 🔹در مقابل، وقتی پیروز می‌شویم هم باید همین سوال را بپرسیم: آیا پیروزی ما ناشی از شانس بوده یا ناشی از تصمیم‌مان؟ 🔹اگر نتیجۀ خارق‌العاده‌ای که گرفته‌ایم ناشی از خوش شانسی بوده، باید به تصمیم‌مان فکر کنیم و اگر تصمیم بدی بوده، حتماً در شیوۀ تصمیم‌گیری‌مان تجدیدنظر کنیم. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢حکایت ساعت خاموش جلسه داشتیم. همه دور میز نشسته بودند. چشمم به ساعت دیواری افتاد؛ دو ساعت عقب بود. هیچ‌کس حرفی نمی‌زد، انگار همه با آن کنار آمده بودند. روزها گذشت. من همان ساعت را از اتاق جلسات برداشتم و روی دیوار دفتر خودم نصب کردم. دو روز بعد، «رضا» با عجله وارد شد: — آقا! ساعت شما خراب است! نگاهش کردم و با لبخند گفتم: — جالبه... وقتی این ساعت در اتاق جلسات بود، هیچ‌کس نگفت خراب است. ولی حالا که به دفتر من رسیده، همه نگرانش شده‌اند. سکوت کرد. من ادامه دادم: — این همان مشکلی است که در مدیریت با آن روبه‌رو هستیم. مشکلِ دور، تا وقتی به ما نرسیده، اهمیتی پیدا نمی‌کند. ولی وقتی نزدیک شد، تازه به فکر می‌افتیم. مشکل، مشکل است... چه در اتاق جلسات باشد، چه روی دیوار دفتر ما. ✨ پیام مدیریتی: به جای اینکه صبر کنیم مشکل به ما برسد، همان لحظه که می‌بینیم، آن را برطرف کنیم. چون هر ساعت خراب، روزی وقتِ خودمان را هم از ما خواهد گرفت. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢آيا بهتر است دوست‌مان بدارند يا از ما بترسند؟! 🔺يافته هاي روانشناسي نشان مي‌دهند كه دو عامل صميميت و قدرت، بيش از ٩٠ درصد نوسان برداشت مثبت يا منفي ما نسبت به افراد پيرامون‌مان را تبيين مي‌كنند. كدام يك بهتر است؟ 🔺بيشتر رهبران، امروز بر قدرت، شايستگي و اعتبار خود در محيط كار تاكيد دارند؛ اما اين رويكرد اشتباه است. رهبراني كه قبل از ايجاد اعتماد، قدرت خود را به رخ مي كشند با خطر برانگيختن ترس و در نتيجه آن سوءرفتار مواجه مي‌شوند. 🔺در مطالعه اي كه بين ٥١٨٣٦ رهبر انجام شد فقط ٢٧ نفر آنها از نظر محبوبيت در ربع آخر و از نظر اثربخشي كلي در ربع اول بودند: به عبارت ديگر احتمال آن كه يك مدير بسيار نامحبوب، مدير خوبي شناخته شود يك در دو هزار است.‌ پس اول ارتباط، بعد رهبری. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥نشانه‌های یک رئیس خوب 🔸رابرت ساتن، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه استنفورد، در مقاله خود به نام «چگونه در شرایط بد اقتصادی، رئیس خوبی باشیم؟» می‌نویسد: اگر بخواهیم رو راست باشیم، رئیس خوب بودن حتی در شرایط خوب اقتصادی هم سخت است، چه برسد به شرایط بد اقتصادی 🔹برای همین، تمرین «رئیس خوب بودن در شرایط بد اقتصادی»، تمرینی بسیار واجب برای هر مدیری است که می‌خواهد شرکتش شرایط بد اقتصادی را با موفقیت پشت سر بگذارد و در بازار باقی بماند. برای این منظور باید این اصول را رعایت کنیم: 1️⃣ مخفی کاری نکنید خیلی از مدیران به اشتباه تصور می‌کنند وقتی شرایط اقتصادی نامناسب می‌شود، نباید درباره آینده کارمندان و شرکت با آنها گفتگو کنند بلکه باید همه‌ چیز را مخفی کنند 🔹در حالی که وقتی شما همه چیز را از کارمندان مخفی می‌کنید، به بازار شایعات منفی و مخرب دامن می‌زنید. در حالی که تحقیقات نشان می‌دهد وقتی یک کارمند می‌داند که مثلا شش ماه دیگر بیکار می‌شود، خیلی بهتر از وقتی است که ناگهان به او می‌گویند از هفته آینده نمی‌تواند به شرکت بیاید 2️⃣ مشورت‌پذیر باشید تحقیقات مختلف این واقعیت را ثابت کرده‌اند که در شرایط بد اقتصادی، معمولا مدیران ارشد شرکت‌ها به بهانه محرمانه بودن شرایط شرکت، مدیران عملیاتی و کارمندان شرکت را در تصمیم‌گیری‌ها دخالت نمی‌دهند و خودشان تصمیم‌گیری می‌کنند. این تحقیقات نشان می‌دهند در چنین شرایطی، مدیران ارشد معمولا راحت‌ترین تصمیم را می‌گیرند، نه معقول‌ترین تصمیمی که می‌تواند به شرکت کمک کند 🔹اگر در شرایط بد اقتصادی بخواهیم یک مدیر خود رأی باشیم، قطعا با مشکل مواجه می‌شویم. اما اگر هنگام تصمیم‌گیری، نظرات و ایده‌های افراد مختلف را بگیریم و شرایط محیطی را به خوبی تحلیل کنیم تا به یک تصمیم درست و با کمترین خطا برسیم، به احتمال زیاد می‌توانیم شرایط بد اقتصادی را پشت سر بگذاریم 3️⃣ صبور باشید یکی از ویژگی‌های شرایط بد اقتصادی این است که مدیران و کارمندان عملیاتی، مرتب راجع به آینده شرکت از مدیران ارشد سوال می‌پرسند و این کار باعث فشار مضاعف به مدیران ارشد می‌شود. برای مثال، در تحقیقی که از شرکت بازی‌های کامپیوتری آتاری انجام دادیم، متوجه شدیم که وقتی شرایط شرکت بد شد و شرکت رو به ورشکستگی رفت، مدیران ارشد آن درهای مخفیانه‌ای را برای رفت و آمد درست کرده بودند تا با کارمندان و سوالات آنها درباره آینده شغلی‌ شان و شرکت مواجه نشوند. اما مدیران ارشد حرفه‌ای، خلاف این رفتار را دارند و با صبوری به سوالات و ابهامات مدیران و کارمندان زیردست‌شان پاسخ می‌دهند 🔹از طرف دیگر، اشتباهی که بسیاری از مدیران ارشد در شرایط بد اقتصادی می‌کنند، این است که به ناگهان غیب می‌شوند و مثلا برای چند هفته در شرکت آفتابی نمی‌شوند. این کار هم جز کمک به شایعه‌سازی، هیچ کمکی به شرکت نمی‌کند 4️⃣ شفاف‌سازی کنید تحقیقات نشان می‌دهد هر چقدر در شرایط بد اقتصادی، شفاف‌تر عمل کنیم و دلایل اتخاذ تصمیمات و استراتژی‌های شرکت را برای بقیه مدیران و کارمندان توضیح بدهیم، احتمال عبور موفق شرکت از شرایط بد اقتصادی، بالاتر می‌رود 🔹به همین دلیل، در شرایط بد اقتصادی، مدیران ارشد حرفه‌ای روابط‌شان با مدیران و کارمندان زیردست‌شان را افزایش می‌دهند تا بتوانند با شفاف‌سازی شرایط و تصمیمات شرکت، انگیزه آنها برای ادامه مسیر سخت پیش‌روی شرکت را ارتقاء بدهند 5️⃣ دنبال پیروزی‌های کوچک باشید در شرایط بد اقتصادی، باید توقع‌مان از مدیران و کارمندان را کاهش بدهیم و نباید منتظر پیروزی‌های بزرگ باشیم 🔹در حقیقت، مدیران ارشد حرفه‌ای به جای پیروزی‌های بزرگ دنبال پیروزی‌های کوچک هستند چون می‌دانند هم احتمال رسیدن به پیروزی‌های کوچک، بیشتر از رسیدن به پیروزی‌های بزرگ است و هم فشار روانی روی کارمندان را کاهش می‌دهد #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢علائمی که نشان می دهند شغل‌تان سلامت روان شما را تهدید می کند اگر شما یک کارمند هستید، باید به سلامت روانی خود اهمیت دهید و در صورتی که احساس کردید در خطر آسیب هستید، باید در پی اصلاح شرایط کاری خود برآیید. همچنین اگر رئیس یک کسب و کار هستید نیز باید همواره سلامت روانی کارمندان را زیر نظر داشته باشید و در صورتی که احساس کردید آنها از این حیث در خطر هستند، در پی اصلاح شرایط محیط کار باشید. در ادامه قصد داریم شش نشانه ای را بررسی کنیم که نمایانگر اثر مخرب شغل بر سلامت روان تان هستند. 1️⃣ صبح ها به سختی بیدار می شوید:  اگر این احساس بیشتر روزها به سراغتان می آید نشان از استرس بیش از حدی است که در اثر کار به شما وارد می شود. 2️⃣ فکر می کنید باید 7 روز هفته و 24 ساعت شبانه روز برای کارتان در دسترس باشید: این کار به مرور به سلامت کارمندان آسیب می زند و تعادل بین کار و زندگی را بر هم می زند. 3️⃣ در حین کار استراحت نمی کنید: استراحت نکردن حین کار می تواند به سلامت روان افراد آسیب بزند. از سوی دیگر تفریح و استراحت های کوتاه، می تواند شادابی و نیز رضایت شغلی افراد را در حین کار افزایش دهد. 4️⃣ ارتباط اجتماعی با سایر کارمندان ندارید:  اگر یک شغل برای کارمندان طاقت فرساست، ارتباط اجتماعی بین آنها می تواند از میزان اضطراب بکاهد. 5️⃣ تصور می کنید هر لحظه ممکن است اخراج شوید: عدم امنیت شغلی یکی از اصلی ترین دلایل ایجاد اضطراب و نیز افسردگی کارمندان است. 6️⃣ هنگام انجام کارهای خود احساس گناه می کنید: محیط برخی از شرکت ها پر خطر هستند. این مسئله می تواند به علت مشکلات ناشی از شرایط کاری پر مخاطره، تولید محصولات خطرناک یا سایر موارد ایجاد شود. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢شرح وظایف انعطاف‌پذیرتر در سازمان شرح وظایف سنتی نمی‌تواند با تغییرات و ماهیت به سرعت در حال تغییر نقش‌های افراد در سازمان‌های امروزی مطابقت داشته باشد. بنابراین چگونه می‌توان شرح وظایفی نوشت که انعطاف‌پذیرتر باشند و در عین حال به سازمان در جذب استعدادهای بزرگ و روشن کردن انتظارات اساسی از آن نقش کمک کنند؟ هاروارد بیزنس‌ری‌ویو سه رویکرد را معرفی کرده است. 🔹 شرح وظایف متمرکز بر نتیجه. در این رویکرد نتایج مورد انتظار از یک نقش بیان می‌شود - نه وظایف یا وظایف خاصی که کارمند باید انجام دهد. این رویکرد به کارکنان انعطاف‌پذیری می‌دهد تا بهترین راه جهت دستیابی به آن نتایج را انتخاب کنند. 🔹 شرح وظایف متمرکز بر مهارت. اینها مهارت‌ها و قابلیت‌هایی را که یک کارمند باید در این موقعیت به ارمغان بیاورد را مشخص می‌کند. با این رویکرد، تأکید از وظایف مورد نیاز به استعدادهای مورد نیاز تغییر جهت پیدا می‌کند - و اینکه چگونه این استعدادها می‌توانند در نقش مورد نظر به کار روند. 🔹 شرح وظایف مبتنی بر تیم. به جای تمرکز بر نقش فردی، این شرح وظایف بر مسئولیت‌های جمعی، اهداف و نتایج تیم تأکید می‌کنند، تیمی که به طور جمعی تصمیم می‌گیرد که هر عضو چگونه مشارکت کند. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥 در باب برنامه جانشین‌پروری و ارتقاء آن 🔹وقتی به‌طور ناگهانی یک رهبر ارشد شرکتی را ترک می‌کند، شرکت‌ها علی‌رغم داشتن نوعی «برنامه جانشین‌پروری»، اغلب برای جایگزینی او دچار زحمت و تقلا می‌شوند. اما دلیل این ماجرا چیست؟ در پاسخ باید گفت بیشتر برنامه‌ریزی‌های جانشین‌پروریِ سنتی حالت واکنشی داشته و به صورت نامشخص و بیش از حد گسترده تعریف شده‌اند. شرکت‌ها برای اطمینان از آمادگی واقعی برای انتقال رهبری، لازم است رویکرد خود را با این چهار تغییر کلیدی تعدیل کنند. ◽️۱. از برنامه‌ریزی برای جایگزینی به تضمین ماندگاری در آینده حرکت کنید فقط برای نقش‌های موجود پشتیبان شناسایی نکنید. بلکه رهبرانی که استراتژی آینده شرکت شما به آن‌ها نیاز خواهد داشت را نیز تعریف کنید. از برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو برای ترسیم مسیرهای مختلفی که کسب‌وکار شما می‌تواند طی کند استفاده کنید، سپس رهبرانی را پرورش دهید که در هر یک موفق شوند. این امر، توسعه رهبری را با اهداف بلندمدت همسو کرده و توانمندی واقعی را ایجاد می‌کند. ◽️۲. از ارزیابی به آماده‌سازی تغییر جهت دهید صرفاً رتبه‌بندی رهبرانِ بالقوه کافی نیست. در عوض، تجربیات توسعه را مستقیماً به اهداف جانشین‌پروری پیوند دهید. شکاف‌ها را شناسایی کنید، نقش‌های چالش‌برانگیز ارائه دهید و استعدادهای در حال رشد را با مربیان و منتورهایی همراه کنید که بر انتقال‌های آتی متمرکز هستند. ◽️۳. جانشین‌پروری را به یک اولویت اجرایی تبدیل کنید با جانشین‌پروری مانند هر استراتژی حیاتی کسب‌وکار دیگری برخورد کنید. برای این فرایند استراتژیک مالک فرآیند، زمان‌بندی‌ و معیارهای کلیدی تعریف کنید. منابع انسانی می‌تواند از این فرآیند پشتیبانی کند، اما در نهایت مسئولیت اصلی باید بر عهده رهبری اجرایی باشد. ◽️۴. از رهبران انتظار داشته باشید که رهبر پرورش دهند پرورش استعدادهای آینده را به یک مسئولیت اصلی رهبری تبدیل کنید. یک دیدگاه سازمانی را تشویق کنید؛ رهبران نباید فقط به نفع تیم‌های خود جانشین‌ها را آموزش دهند، بلکه باید برای نیازهای بلندمدت شرکت این کار را انجام دهند. 🔹مزایای بالقوه برنامه‌ریزی جانشینی مؤثر بسیار زیاد است. با این حال اکثر شرکت‌ها این مزایا را درک نمی‌کنند، حتی با اینکه بسیاری از آنها ساعت‌های بی‌شماری را صرف این تلاش می‌کنند. 🔹اگرچه اکثر فرآیندهای برنامه‌ جانشین‌پروری دیگر برای واقعیت‌های تجاری امروز کار نمی‌کنند، شرکت‌ها می‌توانند چند تعدیل کلیدی انجام دهند تا ارزش بسیار بیشتری از این کار به دست آورند. 🔹آن‌ها باید از برنامه‌ریزی جایگزینی به تضمین ماندگاری در آینده، از ارزیابیِ صرف به ایجاد آمادگی، از تمرین به اجرا و از رهبران به عنوان گردآورندگان استعداد به تولیدکنندگان رهبری تغییر جهت دهند. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥همه چیز در انگیزه خلاصه نمی‌شود 🔸استفان رابینز در کتاب «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد: رابین و کریس چند سال پیش از رشتۀ تربیت معلمی فارغ‌التحصیل و در دو منطقۀ مختلف به عنوان معلم اول دبستان مشغول به کار شدند. 🔹رابین از همان ابتدا با یک سری مشکلات در کار مواجه شد. فضای کلاس‌ها کوچک بود، در هر کلاس حدوداً ۴۰ دانش‌آموز حضور داشت و امکانات مدرسه هم حسابی کم بود. 🔹اما کریس به مدرسه‌ای رفت که کلاس‌های بزرگ و با امکانات کاملی داشت، سر هر کلاس تنها ۱۵ دانش‌آموز حاضر می‌شد و مدرسه یک دستیار کمکی را در اختیار کریس قرار داده بود. 🔹این مثال واقعی به ما یک نکتۀ بدیهی اما بسیار بسیار مهم را یادآوری می‌کند: قطعاً عملکرد کریس بهتر از عملکرد رابین است، اما این تفاوت در عملکرد ارتباطی با انگیزۀ رابین و کریس ندارد. 🔹در حقیقت، وقتی شرکتی نمی‌تواند امکانات، ابزارها، منابع و غیره لازم برای کارمندانش را فراهم کند، انگیزه داشتن کارمندان به تنهایی نمی‌تواند کار را جلو ببرد و شرکت را به موفقیت برساند. 🔹به بیان دیگر، کارآیی یک کارمند تابع دو عامل متفاوت است: انگیزۀ کارمند و امکانات و منابعی که در اختیار کارمند قرار دارد. 🔹اگر هر کدام از این دو عامل وجود نداشته باشد، روی کارآیی آن کارمند اثر منفی می‌گذارد و عامل دیگر نمی‌تواند عدم وجود عامل غایب را جبران کند. 🔹این واقعیت به ما گوشزد می‌کند که چرا ورزشکاران کشورهای در حال توسعه علی‌رغم تمام انگیزه‌ای که دارند، نمی‌توانند بر ورزشکاران باانگیزۀ کشورهای پیشرفته که امکانات خوبی هم در اختیارشان است، پیروز شوند. 🔹پس هر وقت دیدید عملکرد کارمندان‌تان در حد انتظار نیست، در کنار ارزیابی انگیزۀ آنها، به منابع و امکاناتی که در اختیارشان گذاشته‌اید هم نگاهی بیاندازید. #مدیریت 🆔 @isna_golestan