قصه های شب برای مدیران (سازماندهی) ۱۰ 🔹 «کامیونیتی شیپ»؛ مفهومی فراتر از رهبری قهرمانانه فردگرا همه نمودارهای سازمانی به هم شبیه اند: اگر (نمودار اول) که در تصویر می ببینید را تغییر دهیم و نمودار دیگری (نمودار دوم) ترسیم کنیم، اگر نوشته های داخل آن دو نمودار را برداریم، آیا تغییری احساس می‌کنید؟ چند اسم عوض شده ولی شکل نمودار هیچ تغییری نکرده است. آیا ساختار و ساماندهی در این نگاه چیزی بیش‌تر از انتصاب چند رییس است؟ این «ساماندهی مجدد» خیلی محبوب است؛ چون خیلی آسان است. فقط کافی است چند نفر را مانند اجزای جورچین جابجا کنید و فکر کنید تحول بزرگی ایجاد کرده اید؛ اما روی کاغذ!! حال اگر واقعاً دفتر کار مدیران به صورت واقعی جابجا شود تا با افراد جدید ارتباط و اتصال های جدید بر قرار کنند، شاید بتوان گفت تحول بزرگی رخ داده است. تصور ما از رهبر سازمان فردی خاص است، که قدرتی فراتر از دیگران دارد، شوالیه ای سفید پوش که سوار بر اسب سفید به سوی ما می‌شتابد تا همه را نجات دهد. (البته تاکنون عموماً همه‌ را به سوی سیاه چاله هدایت کرده است! 😱) و دیگران صرفاً دنباله رو او هستند. ولی در همه سازمانی تحسین برانگیز و اثر بخش روحی قدرتمند از «کامیونیتی شیپ» وجود دارد، اجتماعی از انسان ها است که مهمترین اصل در آنها همین انسان بودن است نه به عنوان (منابع انسانی که قرار است برای دستیابی به اهداف سازمان از آنها بهره برداری شود😱). در این سازمان ها: - از در و دیوار انرژی خواهید گرفت و تعهد در تک‌تک افراد سازمان موج می زند. - برای انجام کارها به فشارِ رسمی و از بالا به پایین نیازی نیست، چون همه افراد واقعاً با کارشان درگیر هستند و به سازمان احساس «تعلق» دارند. - به سازمانشان «احترام» می گذارند. - هیچ ترسی از اخراج شدن وجود ندارد چون از رهبری فرد گرا در بالای سلسله مراتب خود که بخواهد با دو دو تا چهارتا کردن تعداد افراد لازم در سطح عملیات را تخمین بزند عاری است. البته سازمان به رهبر نیاز دارد، کسی که روح کامیونیتی را درون سازمان بدمد و آن را تثبیت و حفظ کند. ▪️ما نیاز نداریم؛ - ما به وجود وسواس گونه شدید درباره لزوم وجود فردی قهرمان گونه و جدا از دیگران با عنوان «رهبر» نیاز نداریم. - ما به این تفکر که اگر رهبر باشد همه چیز خوب خواهد بود و اگر نباشد هیچ چیز به درد نخواهد خورد. ما به دنبال رهبریِ کافی که با کامیونیتی شیپ قدرتمند در هم تنیده باشد هستیم. #قصه_شب_برای_مدیران #رهبری_قهرمانانه_فردگرا #سازماندهی -۵۱

قصه های شب برای مدیران (سازماندهی) ۱۱ 🔹 شبکه های مجازی و اینترنتی اجتماع نیستند! 📶 تفاوت ارتباطات موجود در شبکه های مجازی با ارتباطات موجود در اجتماع؛ - از دوستان مجازیتون بخواهید در رنگ کردن منزل یا تعمیر ماشینتون به شما کمک کنند تا متوجه این تفاوت بشوید. - شبکه های مجازی صرفا افراد را به یکدیگر متصل میکنند،اما در اجتماع افراد هوای یکدیگر را دارند و مراقب هم هستند. - سرعت اتصال ما به دیگران در شبکه های مجازی بسیار زیاد است؛ اما به بهای کم‌رنگ شدن روابط شخصی میان ما و آنها. - آنقدر مشغول چت و توئیت کردن هستیم که برای ملاقات‌های رو در رو فرصت نداریم. 🔹ما از طریق روابط چهره به چهره درون اجتماع هایی که در آنها کار یا زندگی میکنیم معنای زندگی را پیدا میکنیم. درست است که فن آوری اطلاعات جهان را به «دهکده جهانی» تبدیل کرده است؛ اما در دهکده معمولی هر روز همسایه تان را در بازار محلی و مغازه ها که روح این اجتماع ها هستند ملاقات می کنید. در دهکده معمولی وقتی انبار محصولات کشاورزیِ همسایه تان دچار آتش سوزی می شود، همه همسایه ها داوطلبانه کمک میکنند که آن را بازسازی کنند. ▪️اما در «دهکده جهانی»: - مهمترین بازار، بازار بی روح سهام است و بیشتر ارتباطات در این بازار شکل می‌گیرد. - وقتی در خانه نشسته آید با دوستانی رابطه برقرار می‌کنید که هیچ گاه آنها را ندیده اید و فقط با فشار روی صفحه کلید احساسات خود را ارسال میکنید. در حقیقت رابطه ای شکل نگرفته و کسی مزه ارتباط حقیقی را نچشیده است. عشق های اینترنتی را تصور کنید. #قصه_شب_برای_مدیران #شبکه_مجازی_اجتماع #سازماندهی -۵۱

قصه های شب برای مدیران (سازماندهی) ۱۲ 🔹 تحول در سازمان تحول از بالا یا درگیر کردن ذهن و احساسات افراد در سطوح پایین؟ وقتی مدیر جدید که تازه جایگاه مدیریت پیدا کرده فقط صد روز فرصت دارد شرکت را بالا برده و چند موفقیت سریع نشان دهد، باید عجله کرده و تغییری بزرگ در سازمان ایجاد کند. او هم مثل بقیه و خیلی ساده از سطوح بالای سازمان شروع میکند، چون به او گفته شده که مدیر عامل،در واقع همه سازمان است.🥸 درست است که ایجاد تغییر و تحول در سازمان ها الگوی هشت مرحله ای دارد: ۱- ایجاد احساس اضطرار؛ ۲- تشکیل ائتلاف قدرتمند با مدیران ارشد؛ ۳- خلق چشم انداز حاصل از ائتلاف؛ ۴- انتقال چشم انداز به کارکنان سطوح پایین؛ ۵- توانمند سازی کارکنان برای دستیابی به آن چشم‌انداز؛ ۶- برنامه ریزی برای خلق پیروزی های کوتاه مدت؛ ۷- تثبیت تغییرات؛ ۸- نهادینه کردن رویکرد جدید. اما: ... 😬 همه این هشت گام از بالا آغاز می‌شوند، از همه افراد سازمان هم انتظار می‌رود از رییس پیروی کنند تا چشم انداز او محقق شود؛ یعنی پدیدهِ وجود رهبری قدرتمند و تعداد زیادی پیرو. 🔹اما آیا همه تغییرات بزرگ در شرکتهای بزرگ اینگونه بوده است؟ برای مثال استراتژی شرکت آیکیا، تولید کننده مبلمان های با قابلیت سر هم بندی به دست مشتریان که صنعت مبلمان را دگرگون کرد از کارگری ساده 👷‍♂ آغاز شد. روزی او برای اینکه بتواند میزی را داخل ماشین یکی از مشتریان جای دهد پایه های میز را جدا کرد و همین ایده به الگوی کسب و کار جدید در آیکیا تبدیل شد. استراتژی آیکیا این بود که یک نفر، چه یک کارگر، یا مدیر یا حتی مدیر عامل آیکیا پیش قدم شود و پایه های میز را از هم جدا کند. برای همین کارآفرینان بزرگ و موفق دنیا وقت زیادی را در کف سازمان و در لابلای عملیات اصلی سازمان سپری میکنند. 👍 خوب وقتی ایده پرداز و خالق جوانه های تغییر( استراتژی) شخص مدیر عامل نباشد، آن ایده باید به طریقی به مدیر عامل منتقل شود که او بتواند آن ایده را با آب مقدس بشوید و برای دیگران مشروع کند و نهایتا با حمایت های لازم ایده را در سراسر سازمان محقق کند. و این با ارتباطات باز سازمانی محقق می‌شود نه با سلسله مراتبی دور و دراز همراه با روابط خشک و رسمی که ایده های نو در لا به لای آن گم و گور شوند.🥴 در حقیقت وقوع تغییرات پایین به بالا بیش از هر چیز به فرهنگی باز وابسته است. این ایجاد احساس تعلق و انگیزه و اشتیاق در سطوح اصلی سازمان؛ یعنی محل وقوع عملیات اصلی است که باعث تغییر است. 🔹 ایجاد انگیزه چند اصل دارد ( نه چند گام 🧐 چون قرار نیست خطی و با نظم و ترتیب باشد بلکه ترکیبی و به هم مرتبط است): - هر کس می‌تواند ایده ای را مطرح کند که قابلیت تبدیل شدن به چشم انداز را داشته باشد؛ -روابط سازمانی باید کاملا باز باشد که چنین ایده هایی بتوانند دهان به دهان بچرخند، ارتباطات باز نه بالا و پایین دارد و نه رییس و مرئوس، افراد در شبکه ای منعطف به یکدیگر متصل اند و همه به حرف هم حتی به حرف مقاومت کنندگان گوش می کنند. - خلق و توسعه استراتژی ها حاصل یادگیری است نه برنامه ریزی، چون مرحله اصلی خلق و توسعه استراتژی ها اساسا مبتنی بر یادگیری افراد با انگیزه و همکاری جمعی آنان به خصوص در قالب کامیونیتی شیپ ها است. #قصه_شب_برای_مدیران #تحول_سازمان #ارتباطات_سازمانی #سازماندهی -۵۷

قصه های شب برای مدیران (سازماندهی) ۱۳ 🔹 چهارگونه مختلف سازمانی مثل پستانداران که گونه های مختلفی دارند، سازمان ها نیز چهارگونه مختلف دارند، پس آنها را با هم قاتی نکنید! مثل تفاوت خواب زمستانی خرس🐻 با سگ آبی 🦫، یکی در غار و دیگری در خانه چوبی ساخته خودش. وقتی دو جانور شناس که یکی درباره خرس‌ها مطالعه میکند و دیگری که درباره سگ های آبی، درباره زندگی پستانداران در فصل زمستان و کیفیت خواب زمستانی آنها با جدیت بحث میکنند، بحث آنها پایانی ندارد چون هر دو حیوان پستاندار و هردو زمستان خواب هستند ولی کاملا متفاوت با هم🦫🐻. نظیر همین ماجرا وقتی است که مدیر یک بیمارستان تلاش می‌کند به مشاور کسب و کار توضیح دهد که بیمارستان شبیه کارخانه نیست و کارخانه و بیمارستان شبیه سازمان مذهبی نیستند 🏭 🏥 🕌! 🔹چهار گونه سازمان؛ ۱- ماشین برنامه ریزی شده: 🎛⚙ سازمانهایی که مانند ماشین روغنکاری شده که کارآیی بالایی دارند و در آنها «اعداد» حرف اول و آخر را میزنند. همه چیز شاخص عددی دارد و برای دستیابی به شاخص ها برنامه ریزی و ارزیابی دقیق صورت میگیرد. افراد آموزش ساده نیاز دارند، اما در مقابل حس تعلق زیادی به سازمان و کارشان ندارند؛ چون در این سازمان نوآوری وجود ندارد و شغل آنها برایشان خسته کننده است. مانند اداره یک هتل . ۲- جمعی از متخصصان: 👨‍💻👨‍⚕👨‍🔧👨‍🚀 سازمانی به شدت برنامه ریزی شده که تمرکز در آن روی تخصص افراد است نه روی بهره وری. سازمان هایی مانند بیمارستان، دانشگاه، شرکت حسابداری، و دفاتر مهندسی سازمانهایی هستند که عملیات اصلی آنها به تخصص هایی نیاز دارد که باید در طول سال ها آموزش به دست آید. اما کار همچنان کاملاً معمولی و غیر خلاق است. مثلا در اتاق عمل اصلا انتظار نداشته باشید به شما بگویند «نگران نباشید تیم جراحی بسیار خلاق است 😱». شاید کارکنان تیمی کار کنند؛ اما کارشان انفرادی و تخصصی این است. ممکن است یک عمل جراحی ساعتها طول بکشد ولی جراح و متخصص بیهوشی کلامی با هم صحبت نکنند. ۳- شرکت شخص محور؛ 🗣 یک شخص محور همه چیز است و همه چیز حول او تعریف می‌شود. سازمانهای کوچک و حکومت های دیکتاتوری و سازمان های متأثر از کارآفرینی کاریزماتیک (مانند استیو جابز) از این قبیل هستند. وقتی رییس دستور میدهد «بپر» فقط باید گفت: «تا چه ارتفاعی؟ آقا؟؟!!» 🏃 اما در بیمارستان امر مدیر دستور بدهد: «بپر»، پزشکان خواهند پرسید: «چرا؟!؟!!».🤔 سازمانهای بزرگ و قدیمی در مواجهه با بحران، از سبک قدرت دادن به فرد برای برون رفت از بحران استفاده میکنند. ۴- سازمان پژوهش محور (نوآور) 🍀🌟. عملیات سازمان به تخصص زیادی نیاز دارد اما متخصصین باید به صورت تیمی کار کنند و تخصص های خود را با یکدیگر تجمیع کنند تا به نوآوری دست یابند. شرکت های فیلم سازی، تبلیغاتی، تحقیق و توسعه و مبتنی بر فنآوری پیش رفته از این نوع سازمان ها هستند. 🔹 هر یک از این چهارگونه سازمان که نمادی از فرهنگ متفاوت هستند، به نوع خاصی از ساختار و مدیریت نیازمندند. درحالی که اغلب کتابها در باره سازمان تنها در باره سازمان « ماشینی برنامه ریزی شده» نوشته شده و برای همه سازمان ها کارآیی بیشتر، برنامه ریزی بیش تر و کنترل بیشتر را تجویز میکنند. البته یک سازمان میتواند ترکیبی از گونه های سازمانی فوق باشد، به طوری که در هر واحد یکی از گونه ها غالب باشند. #قصه_شب_برای_مدیران #تحول_سازمان #گونه_مختلف_سازمان #سازماندهی -۶۰

قصه های شب برای مدیران (سازماندهی) ۱۴ 🔹چرا همیشه از «مدیران بالا» صحبت میکنیم؟ درباره مدیران عالی (بالا) زیاد صحبت کرده اید. بالای سازمان استعاره، آن هم استعاره ای احمقانه است؟ - یک مدیر دقیقا بالای چه چیزی است؟🤔 ۱- بالای نمودار سازمانی، درحالی که اگر آن نمودار را از روی دیوار بکنید و روی زمین بگذارید، می‌بینند که هیچ چیز بالاتر از چیزی قرار نگرفته است.🔝 ۲- بالای هرم حقوق سازمانی؟ اما چگونه ممکن است کسی به نام «رهبرِ» سازمان ده ها و صدها برابر متوسطِ حقوق افراد سازمان دریافت کند؟ ۳- بالاترین طبقه ساختمان سازمان؟ اما از آن بالا ممکن نیست مدیر ارشد بتواند جزئیات هیچ چیزی را به خوبی ببیند. او بالاتر است؛ اما بالاتر از همه فرآیندهای مهمی که در سازمان رخ میدهد. 🔹 استعاره «مدیر عالی» تصویر کسی را در ذهن می سازد که در ابر ⛅️ و در آسمان قرار دارد و از زمین 🌍 کاملا جدا است. ▪️بیایید از شر (اصطلاح) مدیریت ارشد خلاص شویم و به جای آن «مدیریت در مرکز» را قرار دهیم؛ - مدیر مرکزی (دایره وسط سازمان)، - مدیر عملیاتی، کسی که در محیط سازمان در حال تماس با دنیای بیرون است، (دایره بیرونی). - مدیر میانی که نقش انقال دهندگی میان مدیران مرکزی و مدیران عملیاتی را به عهده دارد، حرفهای مرکز را به عملیات می برد و همه ایده های خوبی که در عملیات تولید میشود ترجمه میکند. ✔️البته لازم نیست مانند قبل ایده ها را همچون قطعه سنگی به بالای کوه بغلتاند. بنابراین بجای اینکه مدیران میانی را به چشم بار اضافه نگاه کنید، آنها در نقش متصل کننده و بازیگران اصلی برای تغییرات بزرگ در سازمان هستند که به دلیل نزدیکی به مدیریت مرکزی، تصویر کلانِ آینده سازمان را خوب می‌فهمند و در عین حال به اندازه کافی به عملیات اصلی سازمان نزدیک‌ اند، به گونه ای که می توانند ایده های خوبِ ظاهر شده در سطوح عملیات را توسعه دهند. - نکته: وجود فرد مدیر در مرکز برای سازمان های فرد محور و کسب و کارهای خانوادگی مناسب است نه سازمان های پژوهش محورِ نوآور. 🔹 بیایید سازمان را همانند شبکه (وب)، شامل مدیرانی که از « همه جهات»، «در همه حال» و «آزادانه و بدون تشریفات رسمی» که در حال تعامل با یکدیگرند ببینیم. در این ساختار،مدیر در همه جای شبکه، یعنی خارج از دفتر کار و در هر جایی از سازمان که در آن نوعی «زندکی کاری» و «یادگیری» وجود دارد حضور دارد. - برای چابک سازی سازمان ابتدا از خالی کردن باد بیش از حد لغت «مدیریت عالی» شروع کنید چون دیگر از این لفظ استفاده نکنید. پس از آن بجای نگاه به پایین به همه اطراف نگاه کنید تا بتوانید کسی را ببینید و تحسین کنید که واقعاً کارش را به درستی انجام می دهد. #قصه_شب_برای_مدیران #تحول_سازمان #مدیران_بالا #سازماندهی -۶۵

قصه های شب برای مدیران (سازماندهی) ۱۵ 🔹در هم شکستن سیلوها و اسلب ها - سیلو سیلندرهای «عمودی» که واحد‌های مختلف سازمانی را از یکدیگر جدا نگه میدارد. بخش مدیران و مسئولین از کارشناسان، بخش پزشکان از پرستاران و .. - اسلب موانع «افقی» که از جریان آزاد اطلاعات درسلسله مراتب سازمان جلوگیری میکنند. معمولاً مدیردر هفت لایه مدیر،نشسته در جایگاه والای خودوفرو رفته درلاک شان‌ و جدا افتاده از هر فرد دیگر درسازمان. سالها است زنان از وجود «سقف شیشه ای» شکایت می‌کنند که از پیشرفت و ارتقای آنها درسلسله مراتب سازمانی جلوگیری کرده است. تخصصی سازی حوزه های تخصصی موجب سیلو بندی بین بخشهای مختلف سازمان خواهد شد؛اما این کارنباید موجب ایجاد دیوارهای نفوذ ناپذیبیت بخشهای سازمان بشود. ▪️غالباً می‌گویند«نباید سطوح مدیریتی را مخلوط کرد»؛ یعنی مدیر عامل باید با مدیرعامل و مدیران میانی با مدیران میانی و دیگران هم به همین ترتیب باید ارتباط داشته باشند. اما مدیران ارشد نیاز دارند: -یک پله از جایگاه عالی و بلند مرتبه شان در سلسله مراتب پایین بیایند ومیز کارشان را درکنار افرادی با دیدگاه متفاوت قرار دهند تا ازنزدیک ببینند که باقی مدیران سازمان چگونه فکرمیکنندوچه چیزی در ذهن‌شان می گذردوکمی باآنها أخت شوند. -جلسات بازی باحضورکارکنان شرکت،اعم از مدیر،کارکنان وکارگر برگزارکند.‌ -درهیئت مدیره دوصندلی برای کارکنان خالی بگذارد. در هم شکستن اسلب ها درسازمان بسیار آسان ترازآن چیزی است که تصورمی کنید، فقط باید باورکنید که آنها زاده توهمات من وشماهستند. #قصه_شب_برای_مدیران #تحول_سازمان #مدیر_سیلو_اسلب #سازماندهی -۶۹

قصه های شب برای مدیران (سازماندهی) ۱۶ 🔹مدیریت کارهای مدیریت ناپذیر ⛔️ تصور کنید مدیر بیمارستان عمومی هستید که از شما خواسته اند مدیریت کلینیک نزدیک بیمارستان را هم به عهده بگیرید. چه می‌کنید؟ 🤔 از دفتر بیمارستان با ایمیل همه چیز را مدیریت میکنید؟ یا به طور مداوم بین بیمارستان و کلینیک رفت و آمد میکنید؟! - گاهی تصمیم میگیریم ۹ موسسه با حوزه های کاری مختلف مانند بیمارستان، کلینیک محلی، مرکز نگهداری از سالمندان و ... را فقط یک مدیر اداره کند.🏥🏦🏨🏭 درست است هزینه های زیادی صرفه جویی میشود ولی در کار هرج و مرج زیادی ایجاد میشود. 🔹 واقعاً چرا مدیریت « کارهای مدیریت ناشدنی » را قبول میکنیم؟ مدیریت سازمانهای بزرگ دارای چندین نوع کسب و کار به سبک مدیریت هولدینگ با این توجیه که « اگر شما مدیریت بلد باشید قادر خواهید بود هر نوع کسب و کاری را مدیریت کنید»، چه استودیوی فیلم سازی و چه مجموعه ای از آرایشگاه‌های زنجیره ای. فقط باید چند مرحله را رعایت کنید: - خودتان را در مرکز همه چیز تصور کنید و کل کسب و کارهای سازمان را پیرامون خود ترسیم کنید. - کسب و کارهای مرتبط را در یک خوشه قرار دهید و کادری مستطیلی به دور هر خوشه بکشید. - به هر کادر برچسبی بزنید ( مثلا خوشه پنیر در آسیا). - سپس کادرها را با خطوطی به هم وصل کنید؛ با این کار به همه نشان می دهید رئیس واقعی چه کسی است. - نهایتاً این خطوط منظم و مرتب را به همه ابلاغ کنید. اما این کادرهای مستطیلی گویای واقعیت نیست، چون مردم هند زیاد پنیر میخورند اما ژاپنی ها به ندرت،در حالی که هر دو در آسیا هستند. اگر مدیر شرکت مواد غذایی در هند بخواهد کسب و کار فروش پنیر را به سراسر آسیا توسعه دهد چگونه این تفاوت را مدیریت میکند؟ البته مدیر باهوش نباید زیر بار مسئولیت این کار برود. هرچند ممکن است فکر کنید فرصت یک‌ ارتقای شغلی و فرصت تبدیل شدن به مهم ترین تامین کننده پنیر برای بزرگترین شرکت های غذایی در آسیا را از دست خواهید داد. اما با قبول این مسئولیت مشکلات شروع می‌شود، مدیریتِ « یک‌ کار مدیریت ناشدنی». مدیریت فروش پنیر در یک منطقه مانند هند، مدیریتی عادی است، اما طبیعی نیست که انتظار داشته باشیم مدیری بخش های دیگر در مناطق متفاوت،با اقتضائات گوناگون را مدیریت کند، آن هم فقط بدلیل اینکه مدیری بالاتر در دفتر مرکزی سازمان همه آنها را درون یک ردیف قرار داده و در نمودار سازمانی ترسیم کرده است . #قصه_شب_برای_مدیران #تحول_سازمان #مدیر_ناپذیر #سازماندهی -۷۲

قصه های شب برای مدیران (سازماندهی) ۱۷ 🔹 وقتی هیئت مدیره همانند زنبور وزوز میکند! با عنوان پر رنگ و لعاب « حاکمیت شرکتی» ، هیئت مدیره ها بیش از آنچه باید، مهم جلوه کرده اند. 🔸خدمات مثبت هیئت مدیره شامل: - مشورت دادن به مدیر عامل - کمک به جذب سرمایه یا تقویت شهرت و اعتبار سازمان - کمک به اتصال سازمان به مراکز قدرت به واسطه حضور افراد تاثیر گذار. ▪️آسیب های وجود هیئت مدیره - هیئت مدیره خارج از گود جلسات نامنظم هیئت مدیره در بازه های زمانی طولانی باعث می‌شود اعضای آن از آنچه واقعاً در سازمان رخ می‌دهد به طور کامل مطلع نباشند و تنها نقطه ارتباط آنها با مدیر عامل است. بنابراین به دلیل نبود ارتباط آنها با بدنه سازمان معمولا : - متوجه نمی شوند چه زمانی باید مدیرعامل را تغییر دهند؟ 🤔 - نمی‌توانند گزینه مناسبی را از درون سازمان برای سمت مدیر عاملی انتخاب کنند و ناچار مدیر عامل را از بیرون از سازمان انتخاب میکنند. هیئت مدیره متشکل از افراد در طبقه اجتماعی بالا غالبا فردی با همین ویژگی را برای سمت مدیر عاملی انتخاب میکنند، که درکی از کارکنان مجموعه مدیریتی خود ندارند. مدیرعامل، چاپلوس بالایی ها و زورگو و لگدپران پایینی ها است، در معاشرت با بزرگان عالی؛ اما در کار کردن با افراد معمولی ضعیف و ناتوان. ▪️هنگامی که هیئت مدیره وزوز می کند. حکمرانی هیئت مدیره بر سازمان به معنای ایفای سه نقش نظارتی است: ۱- انتخاب مدیر عامل ۲- ارزیابی عملکرد مدیر عامل ۳- جایگزین کردن مدیر عامل به وقت ضرورت ( در این صورت عضوی از هیئت مدیره باید به طور موقت به جای مدیر عامل بنشیند). وقتی هیئت مدیره از مدیر عامل خود مطمئن نیست باید به جای توجیه رفتار او، برای او جایگزین انتخاب کند، اما غالب هیئت مدیره ها از انجام دادن این کار عاجز هستند. هیئت مدیره زنبوری است که به دور مدیر عامل منتخب خود در حال پرواز است، درحالی که مدیرعامل تلاش می‌کند شهدهای یک گل را برداشت کند. 🐝 هم مدیرعامل و هم زنبور باید مراقب باشند چون زنبور نیز تنها یک بار می‌تواند نیش بزند، شاید هیئت مدیره بتواند بیش از یک بار نیش بزند و مدیرعامل ها را یکی پس از دیگری جایگزین کند؛ اما اینکار نوعی آبروریزی و نشانه عدم توانمندی آنها محسوب می شود، بنابراین هئیت مدیره بجای تغییر مدیر عامل مدام در گوش او وزوز خواهند کرد. 🐝🪰 ▪️مراقب وزوز زنبورها باشید در کسب و کارها همیشه اعضای هیئت مدیره اهل کسب و کار هستند؛ اما اینکه « کسب و کار پاسخ همه چیز است» تهدیدی جدی برای سازمان های غیر انتفاعی مانند سمن ها، بیمارستان ها،دانشگاهها و ... است؛ چون هیئت مدیره فردی مثل خودشان را به‌عنوان مدیر عامل معرفی میکنند که کسب و کار میداند و کمتر از معلمان و اساتید و پزشکان در درباره آموزش و بهداشت و درمان میداند. اینگونه سازمانها روابط پیچیده تری با ذینفعان شان دارند و سنجش عملکردشان پیچیده تر و کارکنانشان به اعضای یک تیم شبیه اند تا کارکنان یک شرکت. بنابراین «کسب و کار تنها راه و بهترین راه ممکن برای مدیریت همه چیز نیست». 🔹نتیجه: - هیئت مدیره ضروری؛ اما مشکل ساز است. - آنها باید بدانند چه چیزی را نمی‌دانند و در مورد آن چگونه می‌توانند اطلاعات بیشتری کسب کنند. - اعضای هیئت مدیره باید متنوع و دارای افکار متضاد باشند تا بتوانند محدودیتهای خود را درک کنند . - هیئت مدیره ها باید حواس شان به وزوز کردنشان باشد ،حتی بیشتر از نیش زدنشان. #قصه_شب_برای_مدیران #تحول_سازمان #هیئت_مدیره #وزوز_زنبور #سازماندهی -۷۴

قصه های شب برای مدیران (تحلیل) ۱۸ 🔹 تحلیلگر، چرا خودت را تحلیل نمیکنی؟ چرا گزاره «چیزی را که نتوان اندازه گیری کرد،نمی توان مدیریت کرد» احمقانه است؟ چون هیچ کس نمی‌تواند ادعا کند پدیده هایی نظیر فرهنگ و رهبری و حتی ظرفیت بازار برای محصولی نوآورانه را درست و دقیق اندازه بگیرد . - آیا اساساً کسی تا کنون توانسته است میزان اثر بخشی «اندازه گیری های کمی» را واقعاً اندازه گیری کند؟ باید بدانیم که بسیاری از چیزهای مهم زندگی را نمیتوان اندازه گیری و برای آنها سنجه تعیین کرد، اگر هم بشود این اندازه گیری نباید ما را مسحور خود کند؛ اما متاسفانه ما مسحور اندازه گیری های خودمان میشویم. ▪️کاپلان و پورتر در مقاله ای با عنوان « چگونه بحران هزینه ها در حوزه سلامت را رفع کنیم» روشی هفت مرحله ای برای تخمین هزینه های تمام شده درمان بیماران پیشنهاد کردند که مثلاً برای فعالیت جراحی زانو ۷۷ فعالیت را فهرست میکنند و مطمئناً برای بهبود فعالیت های مربوط به عمل آرنج، ران، مغز، قلب و ... نیز همین تعداد و بلکه بیشتر وجود دارد. با محاسبه سر انگشتی متوجه خواهید شد که به زودی تعداد تحلیلگران از تعداد پزشکان در مراکز درمانی بیشتر خواهد شد. 🔹هزینه های تحمیل شده و غیر مستقیم تحلیلگران شامل: - حواس پرتی پزشکان بخاطر ثبت انبوه داده ها - دعواهای سیاسی در مورد اینکه چه کسی باید چه‌ چیزی را، چگونه، در چه زمانی و چرا اندازه گیری کند. کاش تحلیلگران یک بار هم که شده خود را جای کسانی می‌گذاشتند که برای شان اندازه گیری تجویز میکنند، تا شاید می‌توانستند احساس آنها را درک کنند. چند سال پیش شرکت خرده فروشی مارکز، وقتی دید هزینه های اندازه گیری و کنترل موجودی انبار بسیار زیاد است، رویه سنتی خود در اندازه گیری که یک کارمند فرم درخواست تکمیل انبار را تنظیم میکرد چ کارمند دیگر موجودی را کامل میکرد را تغییر داد، و فقط کارمندی داشت که خودش می‌رفت اقلام لازم را پیدا میکرد و می‌آورد. با این تغییر هزاران کارمند و ۲۶ میلیون برگ کاغذ و فهرست حذف شد و حس مورد اطمینان بودن نیز در کارکنان بیشتر شد. 🔹«برای تحلیل پدیده ای واضح به ذهنی بسیار غیر عادی نیاز است» #قصه_شب_برای_مدیران #تحول_سازمان #تحلیل - ۸۱

قصه های شب برای مدیران (تحلیل) ۱۹ 🔹 خدای من ! افزایش کارآیی در یک ارکستر وقتی دانش آموخته جوان و مشتاق اِم بی اِی 👨‍🎓برای پیاده سازی آموخته های خود، راهکارهایی برای بهبود کارآیی گروه ارکستر سمفونیک 🎼 ارائه می کند. او پس از برخی مطالعات اولیه و شرکت در اولین کنسرت مطابق با روشهای تحلیلی رشته خود، تحلیل های زیر را ارائه کرد: - چهار نوازنده قره نی مدتی طولانی کاری انجام نمی‌دادند؛ لذا باید تعداد قره نی ها را کاهش داد و برای اینکه غره نی نوارها بیکار نباشند، کار نواختن قره نی به طور یکنواخت در تمام مدت کنسرت تقسیم شود. - همه بیست ویلون نت‌های یکسانی را می‌نواختند که کار ضروری‌ نیست و میتوان کارکنان این بخش را کاهش داد. - ویولن ویولن نوازی اصلی چند صد سال قدمت دارد و اگر استهلاک سالانه آن را در نظر بگیریم، ارزش فعلی آن صفر است و باید با ابزاری مدرن و به روز جایگزین شود. - تلاش زیادی برای نواختن نت‌های سریع سه لا چنگ صرف می‌شود که غیر ضروری است،پیشنهاد می‌شود همه نت ها به دو لا چنگ تغییر یابد تا بتوان از افراد تازه کار و ناوارد بیشتر استفاده کرد. - برخی قطعات موسیقی بیش از حد تکرار میشوند که هیچ ارزش افزوده ای ندارد. بنابراین باید بسیاری از آنها حذف شود تا زمان کنسرت به بیست دقیقه کاهش یابد و در این صورت به زمان تنفس در میانه کنسرت نیازی نخواهد بود . ▪️آیا تجویز های این تحلیل گر برای ارکستر خنده دار نیست؟ 😂 #قصه_شب_برای_مدیران #تحول_سازمان #تحلیل - ۸۴

قصه های شب برای مدیران (تحلیل) ۲۰ 🔹 مشکل «افزایش کارآیی » چیست؟ هربرت سایمون، اقتصاد دان مشهور: کارآیی مفهومی کاملا خنثی است. آزمون!!!؟ این چند عبارت را با اولین چیزی که به ذهنتان می آید تکمیل کنید: - «وقتی میگوییم رستورانی کاراست، یعنی ... »؟؟؟ آیا صرفا به «سرعت خدمات رستوران» فکر کردید؟ البته افراد کمی به « کیفیت خدمات رستوران » فکر میکنند. اما واقعاً چرا؟ - « وقتی میگوییم خانه ای کاراست، یعنی ... » عموما می‌گویند: «میزان مصرف انرژی خانه» اما کسی به مواردی مانند «طراحی خانه»، «موقعیت مکانی خانه، مانند نزدیک بودن به مدرسه بچه ها » فکر نمیکند! با شنیدن کلمه کارآیی، ذهن ما بر معیارهای اندازه گیری پذیر مانند سرعت خدمات و میزان مصرف انرژی متمرکز میشود که سه چالش جدی به همراه دارد: ۱- کاهش هزینه ها ساده ترین کار در اندازه گیری است که مدیران برای افزایش کارآیی انجام میدهند. در حالی که از موضوعات بسیار مهم دیگر مانند کیفیت و اثر بخشی خدمات غافل میشوند. ۲- تمرکز صرف بر کاهش هزینه های اقتصادی و نادیده گرفتن موضوعات اجتماعی پیامدهای جانبی پنهان را در بر خواهد داشت، مثلاً مدرسه به راحتی کارآ نامیده میشود تا زمانی که یادگیری سرکوب شده در آن نادیده گرفته شود. ۳- تمرکز بر موضوعات اقتصادی ما را به سمت نوعی اخلاق اقتصادی هدایت میکند که در افزایش کارآیی به جای غذای مناسب از غذای فوری استفاده میکنم و این چیزی جز بی اخلاقی و انحراف اجتماعی نیست. پس همیشه مراقب افرادی باشید که به دنبال ارایه تفسیر کمی از کارآیی هستند، چون وقتی عوامل اخلاقی و اجتماعی در کنار عوامل اقتصادی قرار میگیرند، چون عوامل اقتصادی آسان تر اندازه گیری می‌شوند، بیشتر به سمت آن گرایش پیدا میشود. #قصه_شب_برای_مدیران #تحول_سازمان #تحلیل - ۸۶

قصه های شب برای مدیران (تحلیل) ۲۱ 🔹ماهیتی نرم، زیر پوسته داده های سخت #قصه_شب_برای_مدیران #تحول_سازمان #تحلیل - ۸۸