✍ چهارچوب آینده نگاری وروس ✅ #چهارچوب_وروس (۲۰۰۳) نشان‌دهنده مطابقت آن با نظریه موجود در آینده‌نگاری است و بر اساس مبانی مفهومی هورتن (Horton, 1999)، تمایز بین تفکر راهبردی، توسعه راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی مینتزبرگ (Mintzberg , 1994) و روش‌شناختی ارائه‌شده توسط اسلاتر (Slaughter, 1989)، توسعه داده شده است. چارچوب وروس شامل چند لایه اصلی است: 1⃣ ورودی‌ها ✅ این مرحله #جمع‌_آوری_اطلاعات و پویش اطلاعات استراتژیک است. روش‌ها، تکنیک­‌ها و چارچوب‌های فراوانی وجود دارد که از آن میان، تکنیک دلفی و پویش محیطی احتمالاً شناخته‌شده‌ترین آن‌ها هستند. ابزار و فنون «هوشمندی رقابتی» در اینجا مفید هستند. ✅ زمانی که فعالیت جمع‌آوری ورودی‌ها در #سطح_سازمانی انجام می‌شود، از واژه «پویش اطلاعات استراتژیک» استفاده می‌گردد و گاهی اوقات نیز از واژه «پویش استراتژیک» به‌جای واژه تا حدی منفعل «پویش محیطی» یا واژه تا حدی منفی «سیستم هشدار اولیه» استفاده می‌شود. ✅ اکثر #برنامه‌ریزی‌_های_استراتژیک در سازمان های ایرانی فاقد پویش اطلاعات استراتژیک هستند و صرفا برنامه های راهبردی سال قبل مورد بازبینی قرار می گیرند. 2⃣ فعالیت آینده‌نگاری این مرحله شامل سه گام با توالی منطقی است. ✅ تجزیه و تحلیل: گام تجزیه و تحلیل بیشتر به عنوان یک مرحله مقدماتی و البته ضروری برای گام‌های بعد در نظر گرفته می‌شود. نوع سؤال‌هایی که در این مرحله پرسیده می‌شود این‌گونه است: «چه چیزی اتفاق می­‌افتد؟» و ابزارهای رایج در این مرحله تجزیه و تحلیل روند، تحلیل تأثیر متقابل و تکنیک‌های تحلیلی مشابه است. نتایج حاصل از #تحلیل سپس به گام وارد می‌شوند. ✅ تفسیر: که این سؤال را می‌پرسد «چه چیزی واقعاً اتفاق می‌افتد؟» و به دنبال کندوکاو سطوح زیرین ظاهر تجزیه و تحلیل و در پی یافتن ساختار و بینش‌های عمیق‌تر است. اینجا قلمرو آینده‌پژوهی انتقادی، تجزیه و تحلیل لایه‌ای علت‌ها، تفکر سیستمی و دیگر رویکردهای عمیق تفکر درباره #آینده است. ✅ چشم‌انداز: این گام جایی است که دیدگاه‌های مختلف درباره #آینده‌_های_بدیل به‌وضوح بررسی یا خلق می‌شوند. اینجا جایی است که روش‌های سناریونویسی، چشم اندازسازی و روش‌های تجویزی در فرایند آینده‌نگاری به کار می‌روند. 3⃣ خروجی‌ها ✅ خروجی فعالیت #آینده‌_نگاری دو بعدی است: محسوس و نامحسوس. برخی خروجی‌های محسوس می‌توانند شامل طیف واقعی گزینه‌های خلق‌شده باشد. خروجی‌های نامحسوس شامل تغییرات در تفکر افراد درگیر در کل فرایند، به‌ویژه بینش‌های درگیر در گام تفسیر و خلق دیدگاه‌های روبه‌جلو در گام چشم‌انداز است. ✅ #خروجی_نامحسوس تا حدودی برای افراد منطقی و عینی به‌سختی قابل‌ تأیید یا حتی تشخیص است. اما بدون شک این خروجی مهم‌ترین خروجی است، زیرا بسیاری از مکانیسم‌های توسعه استراتژی را تغییر می‌دهد. روش‌های به‌کار رفته در گام خروجی حتماً نباید آینده‌گرا باشند، چرا که تمرکز این گام بر درک بینش‌ها، پیش از تدوین استراتژی است. 4⃣ استراتژی ✅ بخش نهایی این چارچوب، #استراتژی است. از آنجایی که آینده‌نگاری به وقوع پیوسته است، حالا خروجی مناسبی برای تصمیم‌گیران در تصمیم‌گیری و هدایت اقدامات استراتژیک برای پیاده‌سازی (یعنی فعالیت‌های آشناتر توسعه استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک) است. ✅ البته نتایج #فرایند_استراتژی باید به طور مرتب در قالب ورودی چارچوب آینده‌نگاری کلی بازخورد داده شود «یک حلقه بسته»، تا ارزیابی مجدد و اصلاحات مسیر در طی سفر استراتژی مستمرا امکان‌پذیر شود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ سازمان‌ها و آینده نگاری ▪به عنوان یک مدیر اگر می‌خواهید برای سازمان و یا شرکتتان #آینده_نگاری کنید باید چند نکته را مدنظر قرار دهید: ✅ اول؛ اینکه به آینده نگاری فرصت عرض اندام بدهید. ▪نمی‌توان صرفاً به دلیل شنیدن اهمیت و ضرورت آینده نگاری یا از سر کنجکاوی به سراغ آن رفت و قبل از شنیدن صحبت‌های آن در موردش نتیجه گرفت. بارها گفته‌ام و باز تأکید می‌کنم، آینده نگاری یک سفر است و آنچه در این سفر نصیب #سازمان می‌شود بسیار مهمتر از نتیجه نهایی است. آینده نگاری یک پکیج آماده ارائه نیست، بلکه کاملاً وابسته به شرایط یک سازمان باید طراحی و اجرا شود. ✅ دوم؛ انجام آینده نگاری به متخصص این حوزه نیاز دارد. ▪صرفاً دانستن هدف آینده نگاری یا آشنایی با مدل‌های آن شما را به #آینده_نگار تبدیل نمی‌کند. این حوزه متخصصان خود را دارد، پس بهتر آن است که کار به دست اهل این حوزه انجام شود. ✅ سوم؛ تشکیل تیم است ▪#آینده_نگاری یک فعالیت اجتماعی است، نه یک فعالیت صرفاً مشاوره‌ای. بنابراین باید در سازمان تیم آینده نگاری تشکیل و هدایت شود. هدایت این تیم برعهده #مشاور است، اما این تیم است که در سفر آینده نگاری آموزش می‌بیند، با آینده‌های گوناگون آشنا می‌شود و در نهایت به عنوان یک سرمایه برای سازمان باقی می‌ماند. ▪اگر آینده نگاری به درستی پیاده سازی شود، می‌تواند #فرهنگ_سازمانی را به سمت حساسیت بیشتر به آینده و تحول خواهی سوق دهد. از لینک زیر می‌توانید تجربه‌هایی از آینده نگاری شرکتی را مرور کنید. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ انواع آینده در آینده نگاری ✅ #آینده_ممکن: ▪کلیه آینده های که قابل تصور هستند. ✅ #آینده_باورکردنی: ▪آینده هایی که امکان تحقق دارند. ✅ #آینده_محتمل: ▪آینده هایی که احتمال تحقق آن ها بیشتر است. ✅ #آینده_مطلوب: ▪آینده هایی که برای ما مطلوبیت بیشتری دارند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ آینده نگاری راهبردی ✅ #آینده_نگاری_راهبردی به عنوان یک فعالیت توسط محققان و مشاوران مدیریت ایجاد شده و توسعه یافته ­است. نوشتار حاضر به تفکر که آینده نگاری استراتژیک به عنوان یک فعالیت سازمانی انعطاف‌پذیرِ پیوسته که به تدریج در سازمان‌دهی روزمره ظاهر می‌­شود نسبت به یک فرایند خطی متوالی با یک نقطه پایانِ مشخص در انتها که توسط مشاوران خارجی سازمان طرح‌ریزی می شود، برتری می­‌دهد. با الهام گرفتن از یک نگاه عملیاتی، آینده­ نگاری راهبردی را به عنوان یک عمل روزمره که در فعالیت­‌های روزمره نقش‌آفرینان سازمانی ایفای نقش می­ کند، ترسیم می­ نماییم. ✅ پاسخگویی منطقی #آینده_نگاری راهبردی در عمل، در تعاملات اجتماعی پیوسته قرار دارد. در این کار، ما به دنبال عرضه چشم‌­انداز جدیدی هستیم که ادراک ما از آینده‌­نگاری در سازمان‌ها را گسترش می‌دهد. این پارادایم جدید، همان­‌طور که مطرح ­شده ­است، هیچ تلاشی برای جایگزینی یا بی‌اعتبار کردن پارادایم قبلی انجام نمی‌­دهد؛ درعوض، پارادایم اول را به منظور تقویت ادراک ما از این‌که چگونه آینده‌نگاری راهبردی در عمل ممکن است از طریق فرایندهای پیوسته، «تشکیل، بازتولید، تطبیق و تعیین»­ شده باشد، تکمیل می‌­سازد. چارچوب چهار مرحله‌ای ما یک مکانیزم مفید برای قاب­‌بندی یک پژوهش وسیع در حوزه آینده‌­نگاری راهبردی فراهم می‌­سازد اما هم‌چنین به منظور یادآوری به محققان که چگونه مشارکت ایشان به کل پیوند می‌خورد، عمل می‌­کند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل آینده نگاری نظام سلامت #آینده_نگری شیوه ای جدید از تفکر که با آن می توان اصالت منطق صفر و یک در علوم تجربی و پزشکی مدرن را به چالش کشید. این منطق با تمرکز بر جهت گیری بیمار سلامت گرا و اصرار بر پیش بینی، سازمان ها و نهادهای عرصه سلامت را به انفعال در برابر رویدادهای آینده می کشاند. این مدل با هدف آینده نگری با رویکرد پس نگری و کمک به ساخت آینده #نظام_سلامت با جهت گیری تندرستی محوری در سطح ملی و مبتنی بر سبک زندگی اسلامی ایرانی نگاشته شده است. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ موثرترین تکنیک های مدیریت خشم ✅ سعی کنید در هنگام #احساس_خشم، طرز فکر خودتان را تغییر دهید. افراد خشمگین تمایل دارند فحش بدهند و از الفاظ مختلف برای ابراز افکار درونی خود استفاده کنند. باید بدانید وقتی عصبانی هستید، افکار شما همه چیز را بسیار اغراق آمیز و بیش از حد واقعیت به تصویر می‌­کشد. در نتیجه شما باید این افکار را با افکار منطقی‌­تر جایگزین کنید. به عنوان مثال به جای اینکه بگویید «این وحشتناک است؛ همه چیز خراب شد.» به خود بگویید «قابل درک است که از این موضوع کلافه و ناراحت باشم اما دنیا به آخر نرسیده است.» ✅ علاوه بر آن هنگام #عصبانیت از خود یا شخص دیگر، مراقب کلماتی مانند «هرگز» یا «همیشه» باشید. «این دستگاه هرگز کار نمی کند» یا «شما همه چیز را فراموش می‌­کنید» این عبارات نه تنها درست نیستند بلکه باعث می­‌شود احساس کنید که عصبانیت‌تان موجه است و راهی برای حل مشکل وجود ندارد. همچنین این رفتار سبب می‌شود افرادی که با شما همکاری می‌کنند، تحقیر شوند و دیگر مایل به همکاری با شما نباشند. ▪استفاده از طنز برای کنترل خشم ▪تغییر طرز فکر در هنگام احساس خشم ▪حل مسئله­‌ای که شما را عصبانی کرده است ▪یادگیری ارتباط بهتر در هنگام خشمگین بودن ▪تلاش برای منطقی فکر کردن در هنگام عصبانیت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

🔺 اگر چیزی را دوست ندارید، آن را تغییر دهید. 🔻 If you don't like something, change it ✅ اصلاح #سبک_زندگی به معنای انجام تغییراتی در عادات و رفتارهای روزمره خود است که بهبود کیفیت زندگی و سلامتی را به هدف دارد. این تغییرات می‌تواند شامل مواردی مانند بهبود تغذیه، افزایش فعالیت بدنی، کنترل استرس، بهبود خواب و روابط اجتماعی مؤثر باشد. ✅ سبک زندگی هر فرد، بر عادات، پوشش، روابط اجتماعی، تغذیه، پیروی از مد و سایر مؤلفه‌های #زندگی او تأثیر به سزایی دارد. در اینجا با بیان یک مثال ساده، کاملا متوجه می‌شوید که سبک زندگی چیست. فرض کنید برای اولین بار به منزل فردی که به تازگی با او آشنا شده اید، دعوت می‌شوید. شما دو نفر، طی چند تجربه مشترک، به این نتیجه رسیده‌اید که می‌توانید دوستان خوبی برای هم باشید. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

🔺اعتماد به نفس به شما کمک می کند از ترس های غیر منطقی و ناسالم رها شوید. 🔻Self-confidence helps you get rid of irrational and unhealthy fears. ✅ اگر یک شیر از قفسش فرار کرده است و شما بسیار ترسیده اید، شما یک انسان عادی هستید. اگر قبل از اینکه فرار کنید یک دختر بچه را از دست آن شیر نجات دهید می توان گفت شما فرد بسیار شجاعی هستید. در چنین شرایطی #احساس_ترس نشانه ی کمبود اعتماد به نفس در شما نیست. در واقع در این شرایط احساس ترس یک احساس سالم و منطقی است که باعث محافظت از شما خواهد شد. ✅ اگر احساس ترس در زمان و مکانی که هیچ نیازی به آن نیست در شما به وجود بیاید یک مشکل محسوب می شود. ترس از یک حیوان وحشی و درنده یک احساس کاملا نرمال و منطقی است اما ترس از سخنرانی در جمع یا صحبت کردن با یک غریبه و ترس هایی از این قبیل یک احساس غیر نرمال و ناسالم است. #اعتماد_به_نفس به شما کمک می کند از این ترس های غیر منطقی و ناسالم رها شوید. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ طراحی سازمان هولوگرافیک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ طراحی سازمان هولوگرافیک ✅ سازمان هولوگرافیک، سازمانی است کلی و به گونه اي در اجزاء منعکس می گردد که هر جزء همچون کل عمل کند. براي آنکه سازمانی با این خاصیت داشته باشیم باید: 1⃣ از تخصصی کردن بیش از حد آن ها جلوگیري کنیم. 2⃣ تنوع وپیچیدگی وظائف مورد نیازرا درنظربگیریم (یعنی واحدها بتوانند مستقلاً به نیارهاي محیط خود پاسخ گویند). ✅ نیروي فعال هر #سازمان انسان ها هستند، مستقل از اینکه بخش تحقیق و توسعه در آن موجود باشد و یا مدیریت و هر نهاد وابسته به آن چگونه باشد. باید دانست که انسان ها شخصیت دارند، فکر می کنند و خود راه تفکرشان را مییابند. پس اگر انگیزه کافی براي دستیابی به هدف رشد و توسعه و ایجاد تکنولوژي نباشد رشد محقق نمی شود، بهره ­وري میسر نیست و توسعه تکنولوژیک بدست نمی آید. دستیابی به حداکثر توان انسان ها نیازمند درك جدیدي از ذهن ناخودآگاه، قدرت کنترل و نیروي حیاتی و قلب و روح و عشق و علاقه به خدمت است. ✅ باید #اهداف_سازمان و رسیدن به موفقیت در ضمیر ناخودآگاه افراد باشد وهر فرد در سازمان نمادي از کل سازمان با اهدافش باشد. براي رسیدن به این مهم باید سازمان هولوگرافیک را بااصول خاصی طراحی نمود. گارس مورگان مفهوم هولوگراف را به عنوان یک استعاره سازمانی کشف نموده است: ابعاد وجودي هر عنصر )فرد،پروژه و غیره( نمایی ازکل سازمان یا ساختاررا دارد. مفهوم هولوگراف، ایجاد”سازمان هایی را که از اصول بروکراسی تقریباً در تمام زمینه ها دور شده ­اند” را رسم می­کند. مورگان براي بنیاد نهادن کارش درمورد مفهوم هولوگراف، به صورت خلاقانه­اي اصل فراوانی عملکردهاي امري اصل تنوع اصول لازم، اشبی، مفاهیم یادگیري براي یادگیري، بیتسان و کمترین مشخصات بحرانی، هربرت را به صورت شکل طراحی نموده است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ از ساختار وظیفه ای سنتی به ساختار مدیریت فرایندی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ از ساختار وظیفه ای سنتی به ساختار مدیریت فرایندی ✅ همان گونه که ذکر شد کارهای #فرایندی به تشکیل تیم های مناسب نیازمند است ولی این سوال مطرح می شود که جای این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور، کارکنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است. ✅ بنابراین، ساختار سنتی، کارکنانش، روش #مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت مگر اینکه شاهد تغییراتی در آنها باشیم. ساختار سازمانی یکی ازمهمترین قسمتهایی است که در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اینک باید به گروهها و کسانی که امر آموزش اصلی و پایه ای را به عهده دارند بپردازیم. ✅ سازمان های جدیدمیان صاحبکاران #فرایندها و مربیان نیز ممکن است بر سر برنامه های آموزشی و توسعه ای افرد، برخورد ایجاد شود. صاحبکاران برای پیروزی فرایندهای خود حاضر نیستند پاره ای از افراد خبره تیم را از دست بدهند. ازسوی دیگر، مربیان باتوجه به برنامه های درازمدت شرکت و نیازهای آینده، ممکن است ناچار باشند که افرادی را برای شش ماه و یا بیشتر به دوره های آموزشی ویژه بفرستند. درچنین برخورد و اختلافی حق با کیست؟ صاحبکار که درپی منافع کوتاه مدت فرایند خود است و یا مربی که هدف گسترده تر و درازمدت تری را درنظر دارد؟ چنین ناهماهنگی ها و برخوردهایی در سازمانهای سنتی نیز وجود دارند، ولی سادگی دروغین نمودار سازمانی آنها را پوشانده است. ✅ در سازمان های #فرایند_محور این برخوردها آشکار می شوند، و این به سود همه است. سازمانها روشهای گوناگونی را برای رویارویی با برخوردها برمی گزینند که از بحث و گفتگوهای ساده تا پیروی از روش بده و بستان بازار و چانه زنی را دربرمی گیرد. در مثال بالا، صاحبکاران و مربیان می توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همدیگر چانه بزنند و به نتیجه برسند. باید درنظر داشت که سازماندهی برپایه فرایند محوری، ایجاد آرمان شهر صلح و یکدلی نیست، بلکه محیطی است که در آن برخوردهای سالم و سازنده نشانه پویایی، سرزندگی، و تعهد است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar