✍ چرخه عمر مدل کسب و کار ✅ چرخه عمر کسب و کار #چرخه_عمر_کسب_و_کار، به مراحلی اشاره دارد که یک کسب‌وکار در طول زمان طی می‌کند: راه‌اندازی، رشد، بلوغ، و افول/تجدید. این چهار مرحلۀ چرخۀ عمر بیزنس، نشان‌دهندۀ تکامل مالی یک کسب‌وکار موفق است. هر مرحله، مدت زمان متفاوتی دارد و نقاط عطف و شاخص‌های منحصربه‌فردی دارد. ✅ اثر چرخه عمر بر یک تجارت کوچک #کسب‌_و_کارها، از هر نوع یا اندازه‌ای، تحت تأثیر یک چرخۀ زندگی قرار می‌گیرند. این، بدان معناست که اگر یک کسب‌وکار کوچک بتواند در صورت تولید محصول یا ارائۀ خدمات به مشتریان خود، رشد و بلوغ را تجربه کند. هم‌چنین، می‌تواند رو به زوال باشد، به این معنی که اگر به چالش‌ها به درستی رسیدگی نشود، کسب‌وکار ممکن است، شکست بخورد. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل Lenses IDEO 3 در کسب و کار ✅ #بوم_مدل_کسب_و_کار (Business Model Canvas) همان پازل است که از کنار هم قرار گرفتن ۹ بخش تشکیل می‌شود. هر یک از این ۹ بخش، قسمتی از کسب‌وکار شما هستند. در نگاه اول شاید ۹ قسمت کمی پیچیده به نظر برسد، برای همین طبق مدل 3 Lenses IDEO جدول را در 3 بخش برایتان خلاصه می‌کنیم. ✅ با توجه به این سه بخش (یا 3 لنز) راحت‌تر می‌فهمید که روی چه بخش‌هایی زوم کنید و چه بخش‌هایی را نادیده بگیرید. 1⃣ خواستنی بودن خواستنی بودن یعنی اینکه بدانیم چه چیزهایی به مشتری انگیزه می‌دهد، او چطور با ما تعامل می‌کند و چه چیزی باعث می‌شود که از ما خرید کند. "ما نیاز داریم که مشتری‌ها ما را بخواهند، وگرنه نمی‌توانیم چیزی بفروشیم!" 2⃣ امکان‌پذیر بودن این قسمت به پشت صحنۀ کسب‌وکار مربوط است و کمک می‌کند که بدانیم چه کسانی را باید استخدام کنیم، با چه کسانی شریک شویم به نفعمان است، روی چه فعالیت‌هایی بیشتر تمرکز کنیم و از چه ابزارهایی استفاده کنیم. "برنامه‌ریزی ما باید امکان‌پذیر باشد، وگرنه در توهم و خیالات سقوط می‌کنیم." 3⃣ پایدار بودن این بخش درباره چیزی نیست جز پول! ما باید بدانیم که چقدر پول درمی‌آوریم و چقدر خرج داریم. توجه کنید که هر بیزینسی برای ادامه دادن و رشد کردن به یک پایداری مالی نیاز دارد؛ پس باید بخشی را برای روز مبادا کنار بگذاریم تا اگر شرایط عوض شد بتوانیم سر پا بمانیم. "ما باید برای پایدار بودن تلاش کنیم؛ وگرنه ورشکست می‌شویم." #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چگونه برای کسب و کار خود ارزش پیشنهادی جذاب ایجاد کنیم؟ #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چگونه برای کسب و کار خود ارزش پیشنهادی جذاب ایجاد کنیم؟ ✅ برنامه های پاداش و وفاداری جدید بسیار فراوان و متنوع هستند. اما برای اینکه کسب و کارتان را در بازار انبوه و رقابتی امروز متمایز کنید، باید ارزش پیشنهادی منحصر به فرد و متقاعد کننده ای ایجاد کنید تا بتوانید #مشتریان جدیدی را به خود جذب کنید و فروش را افزایش دهید. ✅ ارزش پیشنهادی ایده آل ترکیبی از نقاط قوت شرکت، #نیازهای_مشتریان و تمایز رقابتی می باشد. ارزش پیشنهادی در واقع خاص بودن برند را با اولویت های بالاتر مشتریان ترکیب می کند. چگونه یک برند یا شرکت متوجه می شود که اکنون زمان ایجاد ارزش پیشنهادی جدید است ؟ سوالات زیر را در مورد کسب و کار خود پاسخ دهید. آیا ارزش پیشنهادی موجود: ▪نتایج مورد نظر را ایجاد می کند؟ ▪با وعده های فعلی برند تطابق دارد؟ ▪مشتریان جدیدی را جذب برند می کند؟ ▪با چشم انداز رقابتی در حال تغییر هماهنگ است؟ ▪به اکثریت مشتریان اجازه می دهد تا به مزایای این برند دست پیدا کنند؟ ✅ اگر پاسخ دو یا بیشتر از دو سوال بالا "خیر" باشد، به این معناست که احتمالا زمان آن فرا رسیده تا خلق یک ارزش پیشنهادی جدید یا به روز شده را در نظر بگیرید .بعد از تمام این ها، یک ارزش پیشنهادی قوی است که می تواند تعیین کننده رکود یا #رشد برای کسب و کار شما باشد. ✅ در قسمت زیر فرآیند موفقی را توضیح خواهیم داد که یک شرکت بزرگ، فعال و مشتریانش از آن استفاده می کنند تا ارزش پیشنهادی قوی و جذابی را خلق کنند که بتواند مشتریان جدید را جذب و مشتریان موجود را نیز هیجان زده کند. این فرآیند منجر به یک ارزش پیشنهادی می شود که می تواند با توجه به #اهداف_استراتژیک خاص یک برند و تجربه برند کاملا سفارشی سازی شود. #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ فازهای چرخه عمر کسب و کار یا سازمان #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ فازهای چرخه عمر کسب و کار یا سازمان ✅ فاز اول(راه اندازی) در فاز راه اندازی، #فروش کم است اما به آرامی (به این امید که به طور پیوسته) در حال افزایش است. کسب‌وکارها با تبلیغ مزیت‌های نسبی و ارزش‌های پیشنهادی خود بر بازاریابی برای بخش‌های مصرف‌کننده هدف تمرکز می‌کنند. با این حال، از آنجایی که درآمد کم است و هزینه های اولیه راه اندازی بالا است، کسب و کارها در این فاز مستعد ضرر و زیان شدید هستند. ✅ فاز دوم (طفولیت) در این دوره، کسب و کار، کودکی بیش نیست و باید حمایت کامل شود. شبانه روز کار و سرمایه گذاریهای متعدد #کارآفرینان را خسته و پشیمان می کند. اما همان طور که زمان پیش می رود، این کودک رشد میکند. ✅ فاز سوم (رشد سریع) در #فاز_رشد، سازمان ها رشد سریع فروش را تجربه می کنند. از آنجایی که فروش به سرعت افزایش می‌یابد، کسب‌وکارها پس از عبور از نقطه سربه‌سر، شروع به سوددهی می‌کنند. با این حال، از آنجایی که چرخه سود همچنان از چرخه فروش عقب است، سطح سود به اندازه فروش بالا نیست. در نهایت، جریان نقدینگی در فاز رشد مثبت می شود، که نشان دهنده جریان نقدینگی اضافی است. ✅ فاز چهارم (بلوغ) در این فاز، فروش افزایش می‌یابد، اما با سرعت کمتر، معمولاً به دلیل نزدیک شدن به اشباع بازار یا ورود رقبای جدید به بازار. اوج فروش در فاز ترک فروش اگرچه فروش همچنان در حال افزایش است، اما سود در این فاز شروع به کاهش می کند. این رشد در فروش و کاهش سود نشان دهنده افزایش قابل توجه هزینه ها است. در نهایت، #جریان_نقدی افزایش می یابد و از سود فراتر می رود. ✅ فاز پنجم (تکامل) زمانی که کسب و کار بالغ می شود، فروش به آرامی شروع به کاهش می کند. #حاشیه_سود کمتر می شود، در حالی که جریان نقدی نسبتا راکد باقی می ماند. با نزدیک شدن به بلوغ سازمان ها، سرمایه تا حد زیادی حامی کسب و کار است و بنابراین تولید وجه نقد بالاتر از سود در صورت سود و زیان است. ✅ فاز ششم (نقطه اوج) در این فاز، بسیاری از کسب‌وکارها با زیرسازی و ساختارسازی مجدد خود و سرمایه‌گذاری در فناوری‌های جدید و بازارهای نوظهور، چرخه عمر تجاری خود را در این فاز گسترش می‌دهند. این به سازمان ها اجازه می دهد تا خود را در #صنایع_پویا خود قرار دهند و رشد خود را در بازار به روز کنند. به هررو این نقطه اوج است و بسیاری از سازمانها در این نقطه در معرض شروع غرور قرار دارند. ✅ فاز هفتم (ثبات) در این فاز، #فروش ثابت شده و سود کاهش یافته و هزینه ها بالاست اما کسب و کار روتین خود را یافته و درحال جلورفتن است. سازمان های باثبات معمولا به سختی از بین می روند اما در همین جاست که در معرض آغاز فاز سقوط قرار دارند. اگر در این فاز کارهایی که لازم است انجام نشود، سازمان به سقوط نزدیک می شود. ✅ فاز هشتم (اشرافی گری) پس از اینکه شرکت به #سوددهی مناسبی دست یافته، اشرافی گری و خرجهای اضافی آغاز می شود. پیش از این مرحله اگر نوآوری و دگردیسی اتفاق نیفتد، همه تصور میکنند که شرکت در ثبات دیگر از بین نخواهد رفت و اما غافل از اینکه «آنجا که توفرعون زمانی، در تیررس باد خزانی». کارکنان، مدیران و خصوصا اقوام و بستگان مدیران، شروع به گسترش مافیای خود نموده و خرجهای بیربط آغاز می شود و سود کاهش می یابد. ✅ فاز نهم (بوروکراسی اولیه) مدیران در این فاز به دست پا افتاده و شروع به #قانون_گذاری جزیره ای میکنند. کم کم قوانین دست و پاگیر آغاز شده و سازمان عریض و طویل میشود. ✅ فاز دهم (بوروکراسی) در این فاز #سازمان کاملا بروکراتیک و فشل است. همه چیز بارها تایید گرفته شده و سرعت به شکل فزاینده ای کاهش می یابد. هر چیز بیش از زمان ممکن، طول میکشد و کارها به سرانجام نمیرسند. ✅ فاز یازدهم (اتهام زنی و فرافکنی) در فاز یازدهم #چرخه_عمر_سرمایه_گذاری، فروش با سرعتی شتابان شروع به کاهش می کند. این کاهش فروش نشان دهنده ناتوانی سازمان ها در انطباق با محیط های بیرونی است. اینجاست که اقوام خرج تراش و مدیران بریز و بپاش کن، شروع به اتهام زنی به یکدیگر کرده و ایرادات را گردن یکدیگر میاندازند. ✅ فاز دوازدهم (مرگ) در فاز آخر #چرخه_عمر_سازمان، فروش در پایین ترین سطح است. سود میزان کمینه خود را تجربه میکند و مدیران در حال استعفادادن هستند. شرکت ورشکسته شده یا واگذار میشود و یا تعطیل خواهد شد. #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چارچوب GQM برای ایجاد ارزش از داده در کسب و کارها #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چارچوب GQM برای ایجاد ارزش از داده در کسب و کارها ✅ برای به دست آوردن ارزش از داده تاکنون چارچوب ها و به روش های متعددی ارایه شده است . یکی از این چارچوب ها، چارچوب موسوم به GQM (برگرفته شده از اهداف، پرسش ها، متریک ) است. با استفاده از چارچوب فوق و نگاشت مراحل چرخه حیات مدیریت داده می توان احتمال به دست آوردن ارزش از داده کسب و کار را به شدت افزایش داد. در واقع با محوریت چارچوب GQM می توان از آن جهت ایجاد ارزش از داده و کسب درآمد از طریق داده حرکت کرد. استفاده از داده یکی از مراحل مهم چرخه حیات داده است. چرایی استفاده از داده در کسب و کار زمینه #مدیریت_مناسب داده در سراسر چرخه حیات را فراهم می نماید. ✅ تاکنون مطالب متعددی در خصوص استخراج ارزش از داده نوشته شده است که تمرکز اصلی آنها بر روی محصولات فناوری محور است متاسفانه، اغلب شرکت های مشاوره ای با مشارکت وندورهای مطرح در زمینه محصولات فناوری اطلاعات، خدمات مشاوره ای و راه حل ها را به مسیری هدایت می نمایند که سازمان ها را ترغیب به انتخاب محصول و یا محصولات مورد علاقه آنها نمایند و موفقیت را در حصار محصولات خود تعریف می کنند. آشنایی آشنایی با فرآیندهای مختلف مورد نیاز جهت تبدیل داده به یک دارایی کسب و کار و نقش #فناوری در سفر تحول ضروری است. ✅ آن چیزی که کسب و کار نیاز دارد، داده با کیفیت بالا به منظور تولید دانش در رابطه با وضعیت جاری کسب و کار و چیدن میوه خرد برای تصمیم گیری در خصوص وضعیت آینده و به دنبال آن انجام اقدامات مناسب است. حرکت در زنجیره ارزش داده و استخراج ارزش از آن دارای چالش های متعددی برای بسیاری از سازمان ها است. در گام بعد تاکید بر روی تجزیه و تحلیل درست است که می تواند خود به یک عامل چالش انگیز جهت حرکت به سمت زنجیره ارزش داده تبدیل شود. تاکید بر راه حل های عملی و شدنی نیز می بایست مورد توجه قرار گیرد. پس از انجام تحلیل، در گام بعدی پیاده سازی انجام خواهد شد. این نقطه مکانی است که اکثر طرح های #دیجیتال با مشکل و یا شکست مواجه می شوند. #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چارچوب معماری سازمانی (توگف؛ TOGAF) #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چارچوب معماری سازمانی (توگف؛ TOGAF) ✅ چارچوب معماری سازمانی اُپن گروپ (انگلیسی: #The_Open_Group_Architecture_Framework یا اختصاراً توگف (TOGAF) ابزاری برای کمک به پذیرش، تولید، استفاده و نگهداری طرح‌های معماری سازمانی می‌باشد. توگف بر پایه یک مدل فرایندی تکرار پذیر می‌باشد، که توسط بهترین راهکارهای عملی و مجموعه ای از اجزای معماری با قابلیت استفاده مجدد، پشتیبانی می‌گردد. ✅ توگف توسط #انجمن_معماری Open Group توسعه و نگهداری می‌شود. اولین نسخه توگف، در سال ۱۹۹۵، بر پایه چارچوب معماری فنی وزارت دفاع ایالات متحده آمریکا برای مدیریت اطلاعات (TAFIM) ایجاد شد. با شروع کردن از این پایه بی نقص، انجمن معماری Open Group نسخه‌های موفقی از توگف را در دوره‌های زمانی معین ایجاد کرد و هر یک را بر روی وب سایت جامع Open Group منتشر ساخت. ✅ توگف ۹ می‌تواند برای توسعه گستره وسیعی از معماری‌های سازمانی مختلف بکار برود. توگف مکمل دیگر چارچوب‌هایی است که به صورت متمرکز بر خروجی‌های خاص برای بخش‌های ویژه ای (نظیر: مخابرات، صنایع دفاع و خزانه داری و…) که در راس یک کشور هستند، در نظر گرفته شده‌اند. ✅ توگف همچنین می‌تواند در ترکیب با اینگونه چارچوب‌های خاص نیز استفاده شود. هسته توگف روشی است - تحت عنوان روش توسعه معماری توگف (ADM – Architecture Development Method) و برای توسعه یک معماری سازمانی که به نیازهای سازمان اشاره کامل می‌کند، به کار می‌رود. 🔴 #اهمیت_توگف ✅ توگف به واسطه تلاش‌های مشترک بیش از ۳۰۰ شرکت عضو انجمن معماری و برخی از فروشندگان و مشتریان فناوری اطلاعات دنیا ایجاد شده و بهترین راهکارهای عملی در توسعه معماری را ارائه می‌کند. استفاده از توگف به عنوان چارچوب معماری به معماری‌هایی اجازه توسعه می‌دهد که: ▪️سازگار هستند، ▪️نیازهای ذینفعان را منعکس می‌کنند، ▪️بهترین راهکارهای عملی را بکار می‌گیرند ▪️توجه را هم به سمت نیازمندی‌های جاری و هم به نیازهای آتی کسب و کار می‌دهند. ✅ توسعه معماری سازمانی از لحاظ فنی یک فرایند پیچیده‌است و به‌طور ویژه طراحی معماری‌های ناهمگن و چند عامله، کار پیچیده‌ای است. توگف نقش مهمی را در کمک به آشکار سازی و حذف ریسک فرایند توسعه معماری بازی می‌کند. ✅ همچنین بستری را برای #ارزش_آفرینی فراهم می‌کند؛ و کاربران را در ساخت راه حل‌های مبتنی بر سیستم‌های باز در جهت رسیدن به اهداف و نیازهای کسب و کارشان توانمند می‌سازد. 🔴 #اجزای_توگف ✅ #توگف ساختار و محتوی یک توانمندی معماری را درون یک سازمان همانطوری که در شکل نشان داده شده، منعکس می‌کند. ✅ در #هسته_توگف روش توسعه معماری؛ #Architecture_Development_Method قرار دارد. توانمندی معمار (Architecture Capability) روش توسعه #معماری را به اجرا درمی‌آورد. ADM بوسیله تعدادی از دستورالعمل‌ها و تکنیک‌ها پشتیبانی می‌شود. ✅ این دستورالعمل‌ها، محتوای معماری (Architecture Content) را جهت ذخیره شدن در #مخزن (Repository) تولید می‌کنند. محتوای معماری طبق زنجیره سازمانی (Enterprise Continuum) دسته‌بندی می‌شود. مخزن معماری در ابتدا توسط مدل‌های مرجع توگف پر می‌شود. ✅ در #هسته_توگف روش توسعه معماری (Architecture Development Method) قرار دارد. توانمندی معماری (Architecture Capability) روش توسعه معماری را به اجرا درمی‌آورد. ADM بوسیله تعدادی از دستورالعمل‌ها و تکنیک‌ها پشتیبانی می‌شود. ✅ این دستورالعمل‌ها، محتوای معماری (Architecture Content) را جهت ذخیره شدن در مخزن (Repository) تولید می‌کنند. #محتوای_معماری طبق زنجیره سازمانی (Enterprise Continuum) دسته‌بندی می‌شود. مخزن معماری در ابتدا توسط مدل‌های مرجع توگف پر می‌شود. 🔴 #روش_توسعه_معماری (ADM): ADM ✅ فرایندی را برای دستیابی به یک معماری سازمانی ایدئال، مختص سازمانی مشخص که نیازمندی‌های کسب و کار را مورد توجه قرار می‌دهد، تشریح می‌کند. ✅ روش توسعه معماری (ADM) مؤلفه اصلی توگف است و در سطوح زیر راهنمایی، برای معماران فراهم می‌کند: ▪️تعدادی از مراحل توسعه معماری (شامل: معماری کسب و کار، معماری‌های سیستم‌های اطلاعاتی و معماری فناوری) را در یک چرخه، به عنوان قالب کلی #فرایند برای فعالیت توسعه معماری فراهم می‌کند. ▪️شرح مختصر هر یک از #مراحل_معماری را فراهم می‌کند. هر مرحله را بر حسب اهداف، رویکردها، ورودی‌ها، گام‌ها و خروجی‌ها تشریح می‌کند. ▪️بخش‌های ورودی و خروجی تعریفی از ساختار و خروجی‌های محتوای معماری را فراهم می‌کنند (تشریح تفصیلی مرحله ورودی و مرحله خروجی در چارچوب محتوای معماری ارائه شده‌است). ▪️خلاصه‌های فرا مرحله ای که #مدیریت نیازمندی‌ها را پوشش می‌دهند، فراهم می‌کند. #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ شش مدل ذهنی یک رهبر #رهبری #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ شش مدل ذهنی یک رهبر ✅ رهبران بر مجموعه‌ای از رویکردها و #مدل‌_های_ذهنی تکیه دارند که می‌تواند از خدمت‌رسانی به هیچ‌کس تا خدمت‌رسانی به کل جامعه را دربرمی‌گیرد. دانستن نقاط قوت و ضعف هر یک از این مدل‌های ذهنی، مخصوصاً آن دسته مدل‌هایی که شما بیشتر بر روی آن‌ها تأکید دارید، می‌تواند به شما کمک کند تا تیم‌های بهتری بسازید و اثرگذاری بیشتری داشته باشید. ✅ یکی از روشن‌گرترین پرسش‌هایی که #رهبران می‌توانند از خودشان بپرسند این است: «من به چه کسی خدمت می‌کنم؟» پاسخ آن‌ها به این پرسش، بیشتر از آنکه بخواهد ویژگی‌های شخصیتی و هوش هیجانی آن‌ها را مشخص کند، مدل رهبری و حوزه نفوذشان را نشان خواهد داد. اگر آن‌ها به درستی به این پرسش پاسخ دهند، تلاش‌های‌شان متمرکزتر می‌شود و می‌توانند تیم‌های بهتری بسازند، از وقوع فاجعه جلوگیری کنند و اثر ماندگارتری درون سازمان و فراتر از آن بگذارند. ✅ در سال‌های اخیر با رهبران بیش از ۸۰ سازمان در صنایع مختلف مصاحبه‌هایی انجام شده است. نتایج این مصاحبه‌ها در کنار نتایج به‌دست‌آمده از تحقیق در زمینه رهبری با رویکرد شناختی (Cognitive Leadership) و در زمینه روان‌شناسی تکوینی (Developmental Psychology)، شش #مدل_ذهنی رهبری را به ما نشان می‌دهد. این شش مدل ذهنی عبارتند از: ▪خودخواه (Egoist): سعی دارد خودش بیشترین نفع را ببرد. ▪تعالی‌نگر (Transcender): به‌‌دنبال منافع کل اکوسیستم است. ▪ سازنده (Builder): تمام تمرکزش را روی ساختن سازمان می‌گذارد. ▪آفتاب‌پرست (Chameleon): با اطراف خود منطبق می‌شود و به همه خدمت می‌کند. ▪ پویا و پرانرژی (Dynamo): روی استراتژی‌های واضح و اهداف مشخص تمرکز می‌کند. ▪جامعه‌ستیز (Sociopath): به هیچ‌کس خدمت نمی‌کند و به اجرای قانون اعتقادی ندارد. ✅ هر یک از این مدل‌های ذهنی شامل مجموعه‌ای از #فرضیات و باورها درباره ماهیت و هدف رهبری است. همچنین بهترین روش‌ها برای استفاده از هر یک از مدل‌های ذهنی را نشان می‌دهد. ✅ نتایج مطالعه و مصاحبه با #رهبران نشان می‌دهد که آن‌ها یک مدل ذهنی واحد ندارند. در عوض، مجموعه‌ای از ذهنیت‌ها را دارند که هر کدام از آن‌ها -در کنار ترکیب کلی ذهنیت‌ها که از فرد به فرد متفاوت است- روی تصمیمات و رفتارهای او تأثیر می‌گذارند و می‌توانند جهت، تمرکز و عملکرد سازمان را تغییر دهند. #رهبری #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar