✍ قیف فروش فعالیت های بازاریابی دیجیتال ✅ #بازاریابی_دیجیتال به مجموعه‌ای از روش‌ها می‌گویند که از طریق آن‌ها به بازاریابی محصولات و خدمات خود برای مخاطب آنلاین بپردازید. هدف بازاریابی اینترنتی،‌ کمک به کسب و کار برای رسیدن به مشتری احتمالی (لید) بیشتر و هدایت آن‌ها به سمت «تبدیل» (Conversion) است. #بازاریابی_آنلاین شامل روش‌هایی است که در هر مرحله از «سفر» (Journey) مشتری با او در تعامل است. ✅ اگر بخواهیم توسعه این نوع #بازاریابی را در چند جمله خلاصه کنیم می‌توان گفت که در ۱۰۰ سال گذشته برای بازاریابی کافی بود تنها چند تبلیغ را در روزنامه به چاپ برسانید. در ۵۰ سال گذشته،‌ پخش #تبلیغات_تلویزیونی برای بازاریابی کفایت می‌کرد و در ۱۰ سال گذشته نیز کافی بود تا یک وب‌سایت ارزان‌قیمت راه‌اندازی کنید و با تمرکز روی چند کلمه کلیدی به نتایج خوبی دست پیدا کنید. ✅ اما بازاریابی در ۱۰ سال گذشته دچار تغییرات بسیاری شده است و تبلیغات از حالت تبلیغات تلویزیونی به اپلیکیشن‌های موبایل، شبکه‌های اجتماعی و گوگل راه پیدا کرده‌اند. بنابراین با توجه به تغییرات انجام شده، استراتژی‌های بازاریابی نیز باید تغییر کنند. هدف بازاریابی اینترنتی این است که به کسب و کار شما کمک کند تا دیده شوید و توجه دیگران را به خود جلب کنید و در اثر این اتفاق به سرنخ (لید) برسید و از این طریق به مشتری دست پیدا کنید. می‌توان فعالیت‌های بازاریابی #دیجیتال را به چند بخش کوچک در قالب یک #قیف_فروش تقسیم کرد که در تصویر آورده شده است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل شناسایی ابعاد اصلی بلوغ تحول دیجیتال #دکتر_مصطفی_قلیچ_خانی ✅ #تحول_دیجیتال را می­‌توانیم تغییر بنیادین یک کسب‌­وکار از تفکر تا عملکرد، با محوریت فناوری­‌های تحول‌آفرین تعریف کنیم. باید پذیرفت که تحول دیجیتال بیشتر از یک تغییر فناورانه، یک تحول فرهنگی است. هر کسب‌­وکار برای حرکت به سمت تحول دیجیتال نیاز به قابلیت­‌های کلیدی دارد. ✅ شناخت این قابلیت‌ها و به‌طوری کلی ابعاد درگیر در تحول دیجیتال، نیازمند یک چارچوب استاندارد می‌باشد تا بتواند تصویری جامع و روشن از وضعیت فعلی سازمان را در اختیار تصمیم‌گیران و مدیران قرار دهد. به‌بیان دیگر گام اول برای رهسپاری در سفر #دیجیتال ارزیابی وضعیت بلوغ فعلی سازمان توسط یک چارچوب مشخص می‌باشد. ✅ منظور از #حکمرانی_دیجیتال، نظامی برای راهبری تحول دیجیتال در سازمان است که سیاست‌ها، ساختارها، فرایندها، و سازوکارهایی را برای حصول اطمینان از کسب ارزش و منفعت دیجیتال معین می‌سازد. به طورکلی، حکمرانی دیجیتال دو هدف اصلی را دنبال می‌کند: ◾نخست، هماهنگی به منظور اولویت‌بندی، همگام‌سازی و هم‌راستاسازی ابتکارهای دیجیتال در سراسر سازمان؛ ◾دوم، اشتراک‌گذاری کارآمد منابع برای تحقق اهداف تحول دیجیتال. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

چارچوب تحول دیجیتال ✍ دیلویت، ۲۰۱۷ ✅ #مدل_دیلویت بر سه محور اصلی تحول دیجیتال یعنی مدل کسب و کار، مدل عملیاتی و مدل مشتری دیجیتال متمرکز است. در مدل کسب و کار بر ابعاد استراتژی دیجیتال، مقررات و اکوسیستم تأکید شده است. ✅ در مدل عملیاتی بر فناوری، حکمرانی دیجیتال، عملیات دیجیتال و استعداد دیجیتال و در مدل مشتری دیجیتال بر بازخورد مشتری و مشارکت مشتری توجه شده است. ✅ #چارچوب_تحول_دیجیتال زیر یک سفر چهار گامی است که مرحله دیجیتالی شدن یک موجودیت را ترسیم می نماید: 1⃣ کشف استفاده از فناوری‌های سنتی برای ‌#خودکارسازی قابلیت‌های موجود انجام می گیرد. 2⃣ درحال انجام استفاده از فناوری‌های #دیجیتال برای توسعه قابلیت‌ها، تمرکز بر مدل‌های کسب‌وکار، عملیات و مشتری موجود صورت می گیرد. 3⃣ درحال تبدیل شدن برای استفاده از #فناوری_های _یجیتال هماهنگ‌تر و کمتر جزیره‌ای با تغییرات پیشرفته‌تر است 4⃣ بودن #مدل_های_کسب‌_و_کار، عملیاتی و مشتری برای دیجیتالی شدن استفاده شده و نسبت به مدل‌های قبلی به میزان زیادی متفاوت هستند. ✅ این چارچوب چندین لایه از #مدل_عملیاتی، مدل کسب‌وکار و مدل مشتری هر نهاد را ارزیابی می‌کند و در عین حال با معیارهای چارچوب فروم تی‌ام (شامل استراتژی، سازمان، فرهنگ، مشتری، فناوری) نگاشت شده است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل ارزیابی بلوغ تحول دیجیتال 20200 ✅ #مدل_ارزیابی_بلوغ_تحول_دیجیتال (Digital Transformation Business Model) مبنایی برای اندازه گیری وضعیت موجود در هر یک از ارکان سازمان که تاثیر مستقیمی بر تحول دیجیتال در سازمان دارند، است. ✅ بطور ساده در هر تغییر و تحولی ما نیاز به یک مدل مبنا برای مقایسه و درصد پیشرفت خودمان داریم . تحول دیجیتال نیز از این ساختار مستثنی نیست و برای رسیدن به بهترین نتیحه استفاده از یک #مدل_مبنا امری بسیار مهم است. 🔴 مدل ارزیابی بلوغ (Maturity Model) چیست؟ ✅ #مدل_ارزیابی_بلوغ روشی برای اندازه گیری توانایی یک سازمان با هدف بهبود مستمر در یک حوزه خاص است. هرچه سطح بلوغ سازمان بیشتر باشد، احتمال اینکه در فعالیت های کسب و کاری، حوادث یا خطاها منجر به خساراتی برای سازمان شود، کمتر می شود. ✅ مدلهای بلوغ معمولا لایه های مختلفی از سازمان مانند، افراد، فرهنگ، فرایندها، ساختارها وفناوری ها را ارزیابی می کنند.و با مشخص شدن سطح بلوغ سازمانی معمولا می توان گامهای بعدی رشد و تعالی سازمان را برنامه ریزی کرد. 🔴 چرا سازمان ها برای تحول دیجیتال به یک مدل ارزیابی بلوغ نیاز دارند؟ ✅ درک #بلوغ_دیجیتالی_سازمان شما، اولین گام در ایجاد ارزش و تحول سودآور کسب و کار از طریق فناوری های تحول آفرین و دیجیتال است. بدون درک وضعیت فعلی خود و برنامه ریزی صحیح ،قدم برداشتن در مسیر تحول دیجیتال و گرفتن تصمیمات پر هزینه برای سازمان احتمال شکست در این مسیر را افزایش می دهد. ✅ درواقع می توان گفت بلوغ دیجیتالی توانایی پاسخگویی سریع یا استفاده از فرصتهای موجود در بازار با استفاده از مجموعه فناوری فعلی، منابع نیروی انسانی و فناوری دیجیتال است. این توانایی یک سازمان است که نه تنها از نقطه نظر #فناوری_دیجیتال به بلوغ لازم رسیده باشد، بلکه بلوغ لازم در لایه های مختلف سازمان، از جمله افراد، فرهنگ و فرایندها، چابکی در تغییرات اتفاق افتاده باشد. ✅ دلایل دیگری که می توان برای نیاز به یک مدل ارزیابی بلوغ تحول #دیجیتال برشمرد، عبارتند از: ◾بهبود تجربه کارکنان ◾بهبود تجربه مشتری ◾داشتن نگاه چند بعدی به ساختارهای سازمان. ◾نگاه چتری و متوازن به ابعاد مختلف فنی و انسانی تحول دیجیتال. ◾امکان این که در مسیر تحول بتوانیم بفهمیم چه نقطه ای از بلوغ هستیم. ◾مدل ارزیابی بلوغ دورنمایی از مسیر حرکت به سوی دیجیتالی شدن در اختیار سازمان قرار می دهد. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #تحول_دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ اکوسیستم استراتژی دیجیتال ✅ #تحول_دیجیتال به شرکت کمک می کند که از شیوه های مدیریتی و فعالیت های قدیمی به سمت چارچوب های پویاتر چابک تغییر مسیر دهد. ✅ بنابراین، دگرگونی دیجیتال معمولاً شامل تغییر در #فرهنگ وسلسله مراتب شرکت خواهد شد و به طورمعمول جنبه های زیر را از کسب و کار پوشش می دهد: ✅ داده ها: #تحول_دیجیتال یعنی تمرکز کامل بر داده ها و اطلاعات است، لذا استفاده بهینه درخصوص جمع آوری پرداش و تحلیل داده ها در کانون توجه هر استراتژی دیجیتالی باید قرار گیرد. ✅ مشتري: در تعامل با #مشتریان باید دگرگونی ایجادکنید و راه های تعاملی جدیدی را مشخص کنید و باید بر روی تجربه خرید مشتریان تمرکز کنید. ✅ رقابت: #سرمایه_گذاری و ایجاد مزیت رقابتی با ایجادیک تجربه منحصر به فرد به مشتریان تنها زمانی ممکن است که روش های مناسبی جهت اخذ اطلاعات و نیز بررسی رقبا وجود داشته باشد. ✅ نوآوري و فناوري: با تکرار سریع، #نوآوری کنید تا سازمان را به روز نگه دارید با آخرین فناوری ها. ✅ سرویس و خدمات: #زنجیره_ارزش را با ایجاد تحول دیجیتال در ایجاد کسب و کارهای جدید تغییر دهید. ✅ منابع انسانی: در هر سازمانی ایجاد تغییرات همواره باید تغییر و توانمند سازی منابع انسانی انجام پذیرد لذا ایجاد تحول دیجیتال باید شامل برنامه های عملیاتی برای #توانمندسازی افراد در تمامی سطوح باشد. ✅ مالی و اداری: باز طراحی نظام ها و فرآیندها و ساختارهای اداری بخش دیگری از طراحی یک مدل عملیاتی جهت دیجیتال سازی هر سازمانی محسوب میگردد. لذا نمی توان سازمان را دیجیتال کرد در حالیکه فرآیندهای مالی و اداری تحت تاثیر #تحول_دیجیتال قرار نگرفته باشد. ✅ دانش و تجربه: دانش ها و تجربیات ایجاد شده در هر سازمانی بخش عمده ای از ثروت و سرمایه سازمان را تشکیل می دهد لذا این حوزه باید در #دیجیتال سازمان مورد توجه جدی قرار گیرد. ✅ زنجیره تامین: ارتباط، کنترل و #مدیریت_زنجیره_تامین برای شرکتهای تولید کننده کاال و محصول بسیار با اهمیت است لذا باید اقدمات دیجیتال مورد نیاز در این حوزه نیز مشخص و برنامه ریزی گردد. ✅ حاکمیت و مدیریت: در هر سازمانی نحوه ارتباط مدیران ارشد، مدیر عامل و اعضای هیات مدیره و سهامداران، ارائه گزارشات و نیز شفافیت اطالعات از موضوعات بسیار مهم است. لذاهر استراتژی دیجیتال باید توجه ویژه به مقوله حاکمیت و #مدیریت داشته باشد. ✅ سایر ذینفعان: #مشتریان تنها ذینفعان سازمان نیستند، سهامداران، دولت و به طور کلی تمامی جامعه جزو ذینفعان می باشد لذا توجه به این گروه در دیجیتال سازی سازمان ضروری است. #تحول_دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ شاخص توانایی دیجیتال ✅ یکی از چالش های #عصر_دیجیتال، سرعت بالای تحولات فناوری و معرفی محصولات جدید در برابر توانایی محدود انسان ها در پذیرش تغییرات و محتوای جدید هستند. ✅ در همین رابطه مدل ها و تئوری های متنوعی مطرح شده که چگونه می توانیم پذیریش یک مفهوم جدید را در بین کاربران تسهیل کنیم. اما پیش از این موضوع، باید ابعاد #سواد_دیجیتال تعیین شود؛ یک انسان حائز چه جنبه هایی در تقابل با محصولات دیجیتال است؟ ✅ #موسسه_آکسفورد_اکونومیکس در سال 2021 مدلی تحت عنوان Digital Competence Index (DCI) معرفی نموده است که به این سوال پاسخ می دهد. این مدل در 6 بُعد به تبیین توانمندی یک فرد در قبال محصولات دیجیتال پرداخته و در سوی مقابل، به سهولت استفاده از یک کالای دیجیتال در برابر کاربرانش می پردازد. 1⃣ ارتباطات: راحتی در استفاده از فناوری های نوظهور با هدف ایجاد و حفظ روابط و درک آن ها در محیط های #دیجیتال 2⃣ تولید و توزیع محتوا: آشنایی با نحوه تولید و اشتراک #محتوای_دیجیتال 3⃣ امنیت: دانش به چگونگی حفظ خود در برابر حمله های #سایبری 4⃣ تجارت الکترونیک: توانایی استفاده از فناوری های #دیجیتال به منظور انجام امور مالی 5⃣ جمع آوری و صحت سنجی اطلاعات: قدرت استفاده از فناوری های دیجیتال به منظور جستجو در مورد #اطلاعات و بررسی صحت آن 6⃣ واقعیت افزوده: آشنایی با ابزارهای دیجیتال به منظور افزودن مولفه های #دیجیتال (مثل فیلتر) به محتوای خود در راستای نیل به هدف ✅ سازمان ها می توانند با کمک این چارچوب، هم #سواد_دیجیتال ذی نفعانشان را بسنجند، هم مشخص کنند که خروجی شان، در هر کدام از این ابعاد چه تمهیداتی اندیشیده است. محصول خوب، محصولی است که هم سطح با سواد دیجیتال کاربرانش باشد. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ وظایف مدیر ارشد تحول دیجیتال در سازمان ✅ هر سازمان بسته به نیازها و داشته‌هایش، تعریفی عملیاتی برای تحول دیجیتال مطرح ساخته است. این موضوع منجر به آن شده تا تنوع استراتژی‌های سازمان در قبال تحول دیجیتال افزایش‌یافته و به تبع آن، وظائف مدیر ارشد دیجیتال، به عنوان راهبر تحول دیجیتال سازمان، نیز بسته به انتظار سازمان از روندهای #تحول‌_آفرین تغییر کند. ✅ تنوع کارکردها و فعالیت‌هایی که از مدیر ارشد دیجیتال در سازمان‌های مختلف (چه از نظر صنعت آن‌ها و چه از نظر اندازه آن‌ها) منجر به آن شده تا تنوع این مسئولیت استراتژیک، نسبت به شرح وظائف سایر مدیران ارشد #سازمان، بسیار بالاتر باشد. ✅ با توجه به بررسی های انجام گرفته از ادبیات موضوع در پایگاه های آکادمیک، 3 دسته بندی کلان برای مدیر ارشد #دیجیتال در نظر گرفته شد که هر کدام شامل چندین وظیفه کلان و خرد می باشد. این دسته بندی کلان عبارتند از: 🔴 طرح ریزی و هدایت تحول دیجیتال ◼ مدیریت نوآوری ◼ راهبری تحول دیجیتال ◼ مدیریت تعامل با ذینفعان ◼ بازآفرینی مدل کسب و کار ◼ تحقیق و توسعه تحول دیجیتال 🔴 هماهنگی و همنواسازی اقدامات تحول دیجیتال ◼ همراهی سازمانی ◼ تحول فرهنگ سازمانی ◼ تحول در دستاوردها و ازش آفرینی ◼ هماهنگی با مدیریت ارشد بازاریابی ◼ هماهنگی با مدیرت ارشد منابع انسانی ◼ هماهنگی با مدیریت ارشد فناوری اطلاعات 🔴 پایش محیطی و شبکه سازی اکوسیستم تحول دیجیتال ◼ شبکه سازی ◼ نظارت و تعامل محیطی #تحول_دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ معماری چند لایه برای شناسایی تحول دیجیتال بخش عمومی ✅ #دیجیتال در لایه‌ها و سطوح هر سازمانی تأثیر دارد. شناسایی تمام خدمات قابل دیجیتالی‌شدن، کاری است که فراتر از محدوده این سند می باشد. در این سند، حجم زیادی از روندهایی که بخش عمومی را شکل می‌دهند برای غربالگری موضوعات کلیدی که مرتبط با بازار کشورهای شورای همکاری خلیج فارس هستند، تجزیه و تحلیل شده‌اند. این مطالعه از ۲۰۴ روند شناسایی شده در گزارش “دولت ۲۰۲: سفری به آینده دولت” استفاده کرد. ✅ سپس هر روند با نگاهی به طیف گسترده‌ای از بخش‌ها (یعنی آموزش، دفاع، حمل‌ونقل، انرژی و محیط‌زیست، مراقبت‌های بهداشتی، قانونگذاری و دادگستری) استخراج شد و توسط محرک‌های ذاتی زیر که بر #بخش_عمومی تأثیر می‌گذارند حمایت شدند: ◾فناوری‌های دیجیتال و نمایی ◾جمعیت شناسی ◾اقتصاد ◾جامعه #تحول_دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ پنج قانون برای استراتژی دیجیتال ✅ #بلاک_باستر و #کوداک، نمونه های معروف و پر تکرار از شرکت هایی هستند که به موج تحول دیجیتال بی توجه بودند و از صحنه کسب و کار کنار رفتند. اما موضوعی که کمتر به آن توجه شده، نحوه دیجیتالی سازی موفق شرکت های مستقر بازار در عصر دیجیتال است. ✅ شرکت هایی نظیر #یونیلیور یا جان دییر، توانسته اند هسته خود را دیجیتالی کنند و این اتفاق در جریان های درآمدی و ارزش آفرینی این شرکت ها نمایان است. اما این شرکت های موفق چه مواردی را در استراتژی سازمان خود در عصر دیجیتال (یا همان استراتژی دیجیتال) مورد توجه قرار دادند؟ ✅ #موسسه_بی_سی_جی (BCG) در سال 2019، در مقاله خود، به 5 مولفه مهم در تدوین استراتژی دیجیتال پرداخته است. 1⃣ تاثیر استراتژیک عصر دیجیتال بر زنجیره ارزش خود را ارزیابی کنید ◾#تحول_دیجیتال بدون توجه به محیط و اکوسیستم سازمان، بی معناست؛ با توجه به ذات فناوری های تحول آفرین که مدل های کسب و کاری شرکت ها را بر هم می زنند، یک سازمان مترصد تحول دیجیتال، می بایست علاوه بر اینکه تاثیر این تحولات محیطی را بر استراتژی های خود مورد پایش قرار داده و سناریوهای مختلف برای خود تدوین کنند، به سایر اجزای زنجیره ارزش خود نیز توجه نموده و تحولاتی که عصر دیجیتال بر آن ها خواهد گذشت و به تبع آن، تغییراتی را که باید در ازای این تحولات در کسب و کار خود ایجاد کند، مورد ارزیابی قرار دهد. ◾به گفته #بی_سی_جی، نکته اصلی در این اصل، آن است که ذهن خود را روی تمام سناریو ها باز نگه دارید. از بین رفتن کسب و کار و منقرض شدن مدل کسب و کار فعلی شما نیز یکی از این سناریوهاست. اما همیشه این سناریو ها تلخ و تاریک نخواهند بود. برای مثال، پیتزا دومینو هیچ گاه نمی تواند پیتزا را با فناوری جایگزین کند، اما می تواند فرایند های پشتیبان ارزش اصلی خود را با فناوری بهینه سازد. 2⃣ چشم‌انداز دیجیتال را بلندپروازانه ترسیم کنید ◾سازمان هایی در #عصر_دیجیتال موفق هستند که برای اهداف بلند برنامه ریزی می کنند. در عصر دیجیتال، فرصت های موجود آنقدر متنوع هستند که با استراتژی صحیح و ایجاد اکوسیستم همگام، یک سازمان می تواند به پیشروی بی رقیب یک حوزه دیجیتال تبدیل شود. ◾به گفته بی سی جی، استراتژی های #دیجیتال غالبا به دلیل دست کم گرفتن سازمان شکست می خورند تا اینکه به خاطر بلند پروازی از ریل خارج شوند. در نظر داشته باشید که استراتژی دیجیتال در اکثر مواقع، نیازمند برنامه ریزی و تعیین راهبرد برای اکوسیستم سازمان شما نیز خواهد بود. 3⃣ روی یوزکیس‌های ارزش‌آفرین، آزمون و خطا کنید. ◾با توجه به گستره تحول دیجیتال، راهبران این حوزه تمایل دارند در برنامه ریزی برای این طرح، پروژه های متعدد در نظر داشته باشند، اما به عقیده بی سی جی، بهترین رویکرد، انتخاب 2 تا 3 یوزکیس برای بررسی و پیاده سازی در راستای ارتقای بهره وری سازمان یا ارزش آفرینی برای ذی نفعان است. ◾برای مثال، یونیلیور برای برنامه تحول دیجیتال، برنامه ای برای تحول همه حوزه های کسب و کاری خود نداشت، اما یکی از اولویت های اصلی که بسیاری از منابع سازمانی را در این زمینه هزینه کرده است، موضوع بازاریابی داده محور برای این شرکت می باشد. ◾در سال 2020، این شرکت برای برنامه های بازاریابی خود، از دیتابیسی با 1.5 ترابایت داده استفاده کرده است. در انتخاب این یوزکیسها، نقشه سفر مشتری و نقاط ناخوشایند آن ها را در نظر داشته باشید. استراتژی دیجیتالی که مشتری محور نباشد، استراتژی دیجیتال نیست! 4⃣ قابلیت‌های دیجیتال (چه فنی و چه فرهنگی) در سازمان ایجاد کنید. ◾استعاره پر تکرار برای تحول دیجیتال، تعویض چرخ ماشین، در حال حرکت است. در پروژه های این حوزه، نمی توان انتظار داشت که تمام فعالیت های سازمان متوقف شده تا یک سازمان جدید متولد شد. ◾به همین دلیل باید در نظر داشت که قابلیت های فنی و غیر فنی، بتوانند علاوه بر ایجاد فانکشن های جدید در سازمان، به سازوکارها و فرایند های موجود در سازمان کمک کنند که مراحل گذار را طی کنند. ◾تحول سفری بلند مدت است و اقدامات فرهنگی و انسانی در سازمان، از مقوله های حیاتی برای تحول دیجیتال هستند که بسیار هم زمان بر خواهند بود. 5⃣ فعالیت‌های تحول دیجیتال را فعالانه مدیریت و پایش کنید. ◾به هر میزان که سفر #تحول_دیجیتال_سازمان شما به جلو حرکت می کند، ایجاد یک نقطه مرکزی برای ارکستراسیون و هماهنگی تمامی جوانب سازمان، اهمیت بالاتری پیدا می کند. ◾سازوکارهای #حکمرانی_دیجیتال (نظیر کمیته های تحول دیجیتال یا مدیر ارشد دیجیتال) از موضوعاتی اساسی در تحول دیجیتال سازمان هستند که باید به آن ها توجه شود. حفظ ضرب آهنگ در تحول دیجیتال به دلیل پیچیدگی و ابهام زیاد آن، بسیار ضروری خواهد بود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

خودکشی دسته جمعی نهنگ ها ✍ #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ✅ بارها از طریق #رسانه_ها شاهد بودیم در برخی از اقیانوس ها و بستر آب های عمیق گروهی از نهنگ ها خود را به ساحل رسانده و به صورت دسته جمعی خودکشی می کنند. این که دلیل اصلی چنین اتفاقی آلودگی آب ها، آزمایش های نظامی، نشت گاز و نفت به آب، وجود مواد رادیواکتیو و یا هر دلیل دیگری از این جنس است کاملاً مشخص نیست. ولی نکته ی حائز اهمیت اثرات منفی زیست محیطی این اتفاق است که دل همه ی دوست داران حیوانات و سلامت بستر آب ها و طبیعت را به درد می آورد. چنین اتفاقی در کشور ما هم سال های متمادی است که به وقوع می پیوندد. ✅ اما نه بین نهنگ ها بلکه میان انسان ها! هر ساله در آستانه ی حلول #سال_جدید عده ی زیادی از هموطنان بر مرکب مرگ سوار می شوند و گویی همچون نهنگ ها خود خواسته جان به جان آفرین تسلیم می کنند. چقدر سخت و تلخ است خانواده ای که با کلی امید و آرزو خود را آماده ی ورود به سال جدید و بهره گیری از مواهب و نعمات استمرارِ حیات و روز و سال نو می کند اما آوار غم بر سرش فرو ریخته، داغدار شده و کاخ رویاهایش به سادگی نابود می گردد. متأسفانه این روند تنها محدود به نوروز نیست هر چند در این ایام خیلی بیشتر است اما در طول سال تداوم دارد و افراد زیادی در سفرهای جاده ای جان خود را از دست می دهند. در حالی که حتی مرگ یک نفر هم در جاده ها پذیرفته شده نیست. ✅ اما به راستی اشکال کار کجاست که با این همه #مطالعه و برنامه ریزی، پیش بینی ها و پیش گیری هایی که صورت می پذیرد کماکان کشور ما از رکورداران تصادفات جاده ای در سطح جهان است؟ به نظر می رسد موارد زیر از مهمترین مسائلی هستند که به عنوان عوامل تأثیرگذار می بایست مورد توجه دست اندرکاران مربوطه قرار گیرد: 🔴 عامل انسانی: متأسفانه با وجود آموزش های فراوان و اِعمال قانون های شدید از سوی #پلیس_راهور هنوز عامل انسانی از مهم ترین عوامل بروز تصادفات جاده ای است. نگاهی به آمارهای پلیس جاده بیاندازید؛ سرعت و یا سبقت غیر مجاز، انحراف به چپ و راست، رانندگی در حالت خواب آلودگی و خستگی و بسیاری دیگر عواملی از این دست باعث بروز تصادفات شدید می گردند. که این مسأله نشان می دهد با وجود تجارب فراوان و صحنه های دلخراشی که مردم هر سال می بینند هنوز در فرهنگ رانندگی و رعایت اصول و قوانین به بلوغ کافی نرسیده ایم. 🔴 اتوموبیل های ناایمن و غیر استاندارد: بخش عظیم مردم از تولیدات #خودروهای_داخلی استفاده می کنند. بخواهیم حقیقت را قبول کنیم یا نه بسیاری از این اتوموبیل ها (خصوصاً ماشینی که آمار دارندگان آن بالاست و همه می شناسیم) اصلاً اتوموبیل جاده نبوده و از حداقل های ایمنی برخوردار نیستند. امری که متخصصان نیروی انتظامی بارها بدان اشاره کرده اند و حتی گهگاه مانع شماره گذاری آن ها شده اند. که با اصلاحاتی دوباره روانه ی بازار گردیده اند. اگر با برخورد جدی تر با این مسأله در سال حتی مانع مرگ یک نفر بشویم هر هزینه ای در این راستا صورت پذیرد ارزش دارد. 🔴 راه ها و جاده های غیر استاندارد: هر چند در سال های اخیر در توسعه ی راه ها، شناخت نقاط #پرخطر، استاندارد سازی و دو بانده کردن جاده ها اقدامات زیادی صورت گرفته است اما آنچه از آمار هویداست هنوز این اقدامات کافی نیست. نشان به آن نشان که عامل بسیاری از تصادفات کماکان مشکلات ناشی از جاده های ناایمن است. ✅ سخن در این راستا بسیار است و مجال رسانه محدود! با وجود آن که صدا و سیما و رسانه های مختلف مکتوب و #دیجیتال بسیار فراوان به این موضوع پرداخته اند، اما واقعاً آزار دهنده است که هر چه در این رابطه سخن می گوییم و قلم می زنیم از رونق نمی افتد. پرداختن به معضل سوانح جاده ای خصوصاً در ایام نوروز گویی سوژه ای است که برایش پایانی متصور نیستیم و انگار رسم همواره و هر ساله ما شده است که باید در چنین روزهایی برای آسیب دیدگان و درگذشتگان سفرهای نوروزی این چنین مرثیه سرایی کنیم. با همه ی این تفاصیل نمی شود دست روی دست گذاشت و کشته شدن عده ی زیادی از همطونان را که گویی نوعی خودکشی دسته جمعی است به نظاره نشست. ✅ همان طور که اقدامات مختلف #پلیس_راهور، راه سازی و سایر نهادهای مربوطه تا حد زیادی این آمار را کاهش داده و یا روند رو به رشد آن را متوقف نموده اند پس حتماً می توان باز هم اقداماتی انجام داد تا زمانی فرا رسد که این آمار تا حداقل ممکن کاهش یافته و مردم کشورمان از موهبت ایران گردی و سفرهای خانوادگی با حلاوت بهره مند شوند. البته نباید این موضوع را فراموش کرد که بخش عظیم تحقق هدف مقدس کاهش تصادفات و سوانح جاده ای منوط به رعایت اصول و قوانین و احترام به فرهنگ رانندگی از سوی مردم است. 🔺منبع: #روزنامه_شهرآرا، 🔻یکشنبه ۲۴ فروردین ۱۴۰۴، شماره ۴۴۵۷ #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

🔺دوپامین اجتماعی: 🔻نقش بازخوردهای شبکه‌ای در تنظیم انگیزش روزمره ✍ #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ✅ در #عصر_دیجیتال، الگوریتم‌ها و واکنش‌های آنلاین به بخش جدایی‌ناپذیر زندگی روانی انسان‌ها تبدیل شده‌اند. «دوپامین اجتماعی» مفهومی است که به تأثیر عمیق و روزافزون بازخوردهای لحظه‌ای شبکه‌های اجتماعی (مانند لایک، بازنشر، کامنت و ایموجی‌ها) بر سیستم پاداش مغز اشاره دارد. ✅ فعالیت‌هایی که پیش‌تر نیازمند تلاش و صبوری برای دریافت تأیید یا احساس ارزشمندی بودند، امروز در قالب تعاملات #دیجیتال به‌سرعت تجربه می‌شوند و در نتیجه، مغز به سطوحی سطحی‌تر از رضایت و پاداش عادت می‌کند. ✅ این تغییر ساختاری در #الگوهای_انگیزشی، به‌ویژه در نسل‌های جوان‌تر، می‌تواند باعث شود افراد انگیزش درونی خود را از دست داده و بیشتر به #انگیزش_بیرونی کوتاه‌مدت وابسته شوند. پیامدهای این پدیده نه‌تنها در عملکرد فردی بلکه در سلامت روان، پایداری اهداف بلندمدت و تاب‌آوری نیز قابل مشاهده است. #مدیریت_انگیزش #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar

«خاموشی راهبردی»؛ سکوتی هوشمندانه در روابط عمومی ✍ #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ✅ مقدمه در عرصه پیچیده #ارتباطات معاصر، پاسخ دادن به هر چالش، شایعه یا بحران، همیشه بهترین گزینه نیست. گاه سکوتی هوشمندانه و آگاهانه می‌تواند از هزاران کلمه مؤثرتر باشد. این انتخاب آگاهانه که به آن «خاموشی راهبردی» می‌گوییم، هنری است نه تنها برای حفظ اقتدار و کنترل روایت، بلکه برای شکل‌دهی به فضایی که در آن مخاطب و فرستنده پیام در تعاملی متوازن و مؤثر قرار می‌گیرند. در این متن، مفهوم خاموشی راهبردی، جایگاه آن در ارتباطات سازمانی، دلایل کاربرد و تأثیرات آن مورد واکاوی قرار می‌گیرد. ✅ مفهوم‌شناسی «خاموشی راهبردی» «خاموشی راهبردی» فراتر از سکوت معمولی است؛ این یک تصمیم آگاهانه، برنامه‌ریزی‌شده و هدفمند است که بر پایه تحلیل دقیق شرایط، سنجش واکنش‌ها و پیش‌بینی نتایج اتخاذ می‌شود. در #روابط_عمومی و ارتباطات، خاموشی راهبردی به معنای امتناع موقت از پاسخگویی یا واکنش به موقعیتی است که پاسخ سریع ممکن است پیامدهای منفی بیشتری به دنبال داشته باشد. این سکوت نه ضعف، بلکه نشانه‌ای از قدرت و تسلط بر شرایط است که به کمک آن، سازمان یا فرد می‌تواند زمان بخرد، اطلاعات را ارزیابی کند و بهترین راه‌حل را انتخاب کند. به بیان دیگر، خاموشی راهبردی ابزاری است برای مدیریت «آشوب اطلاعاتی» و ایجاد تعادل میان سرعت و دقت واکنش. ✅ جایگاه «خاموشی راهبردی» در ارتباطات سازمانی در دنیای امروز که رسانه‌های #دیجیتال و شبکه‌های اجتماعی سرعت انتقال پیام‌ها را به لحظه رسانده‌اند، واکنش‌های شتاب‌زده می‌تواند به سرعت بحران‌زا شود. در چنین شرایطی، خاموشی راهبردی به عنوان یک تاکتیک مهم در جعبه ابزار ارتباطات سازمانی شناخته می‌شود. این رویکرد به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا پیام خود را به دقت و با سنجش بیشتری منتشر کنند، از تشدید تنش‌ها جلوگیری کنند و در عین حال کنترل روایت را در دست داشته باشند. خاموشی راهبردی همچنین در مقابل حملات رسانه‌ای یا شایعات نادرست، ابزاری برای حفظ اعتبار و آرامش درونی است که ضمن حفظ جایگاه حرفه‌ای، از بروز واکنش‌های هیجانی جلوگیری می‌کند. ✅ دلایل استفاده و کاربردهای «خاموشی راهبردی» کاربرد خاموشی راهبردی دلایل متعددی دارد؛ از جمله پیچیدگی مسئله، نبود #اطلاعات کامل، ترسیم نکردن تصویر نهایی بحران و یا حتی تاکتیک‌های رقیب. گاهی اوقات سکوت استراتژیک به منظور اجازه دادن به افکار عمومی برای پردازش بهتر اطلاعات و کاهش هیجان طراحی می‌شود. همچنین در مواردی که پاسخ فوری می‌تواند توجه را به موضوع بیشتر جلب کند یا فضای رسانه‌ای را تحت تأثیر قرار دهد، خاموشی راهبردی گزینه بهتری است. به علاوه، این تاکتیک می‌تواند به عنوان ابزاری برای مدیریت بحران‌های طولانی‌مدت و ایجاد فضایی برای بازنگری در استراتژی‌های ارتباطی و مدیریتی سازمان به کار رود. ✅ پیامدهای «خاموشی راهبردی» هرچند خاموشی راهبردی مزایای فراوانی دارد، اما ریسک‌هایی نیز به همراه دارد که باید با دقت مدیریت شود. سکوت نادرست یا طولانی‌مدت می‌تواند به معنای ضعف یا بی‌توجهی برداشت شود و به بدگمانی مخاطبان دامن بزند. از سوی دیگر، خاموشی راهبردی موفق می‌تواند موجب افزایش احترام، اعتماد و اعتبار سازمان یا فرد شود، چرا که نشان‌دهنده #مدیریت_هوشمندانه و تسلط بر شرایط است. در نهایت، این تاکتیک باید در چارچوبی متعادل و با تحلیل عمیق موقعیت به کار گرفته شود تا از تبدیل سکوت به خلا یا تهدید جلوگیری شود. ✅ «خاموشی راهبردی» و فناوری‌های نوین با ظهور فناوری‌های نوین ارتباطی و داده‌محور، مانند #هوش_مصنوعی و تحلیل‌های پیش‌بینی، خاموشی راهبردی شکل پیچیده‌تر و هوشمندانه‌تری به خود گرفته است. این فناوری‌ها به سازمان‌ها امکان می‌دهند تا در زمان واقعی وضعیت رسانه‌ای و واکنش مخاطبان را پایش کنند و بهترین زمان و نحوه سکوت یا واکنش را تعیین نمایند. همچنین، استفاده از الگوریتم‌ها و یادگیری ماشین در مدیریت پیام‌ها، می‌تواند خاموشی راهبردی را به ابزاری دقیق‌تر و اثربخش‌تر تبدیل کند که در عین حفظ تعادل، از وقوع بحران‌های غیرمنتظره پیشگیری نماید. در این زمینه، ارتباط میان سکوت هوشمند و فناوری‌های مدرن، یک حوزه پژوهشی جذاب و رو به گسترش است که آینده روابط عمومی را شکل می‌دهد. ✅ سخن پایانی #خاموشی_راهبردی هنری است ظریف و هوشمندانه در دنیای پیچیده و شتاب‌زده ارتباطات که بر پایه آگاهی، تحلیل و کنترل شرایط شکل می‌گیرد. این تاکتیک نه تنها یک ابزار دفاعی، بلکه ابزاری برای ساختن و حفظ اقتدار و اعتبار است. سازمان‌ها و افراد موفق در عرصه روابط عمومی کسانی هستند که می‌دانند چه زمانی باید سخن بگویند و چه زمانی باید سکوت کنند. در نهایت، خاموشی راهبردی پیامدهای عمیقی در شکل‌دهی به فضای ارتباطی دارد و می‌تواند راهگشای مدیریت بحران در عصر اطلاعات باشد. 🔺منبع: #ماهنامه_راهبرد، (نشریه تخصصی ترویجی روابط عمومی راهبرد پویش رستا)، 🔻شماره بیستم، مردادماه ۱۴۰۴ #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar