eitaa logo
Modiryar | مدیریار
213 دنبال‌کننده
5.2هزار عکس
804 ویدیو
3 فایل
• پایگاه جامع مدیریت www.modiryar.com • مدیرمسئول دکتر مهدی یاراحمدی خراسانی @mahdiyarahmadi • مشاور @javadyarahmadi • اینستاگرام https://www.instagram.com/modiryar_com • تلگرام telegram.me/modiryar • احراز ارشاد http://t.me/itdmcbot?start=modi
مشاهده در ایتا
دانلود
۲۵ شهریور ۱۴۰۳
Modiryar | مدیریار
✍ مدل ارزیابی بلوغ تحول دیجیتال 20200 #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #تحول_دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار
مدل ارزیابی بلوغ تحول دیجیتال 20200 (Digital Transformation Business Model) مبنایی برای اندازه گیری وضعیت موجود در هر یک از ارکان سازمان که تاثیر مستقیمی بر تحول دیجیتال در سازمان دارند، است. ✅ بطور ساده در هر تغییر و تحولی ما نیاز به یک مدل مبنا برای مقایسه و درصد پیشرفت خودمان داریم . تحول دیجیتال نیز از این ساختار مستثنی نیست و برای رسیدن به بهترین نتیحه استفاده از یک امری بسیار مهم است. 🔴 مدل ارزیابی بلوغ (Maturity Model) چیست؟ روشی برای اندازه گیری توانایی یک سازمان با هدف بهبود مستمر در یک حوزه خاص است. هرچه سطح بلوغ سازمان بیشتر باشد، احتمال اینکه در فعالیت های کسب و کاری، حوادث یا خطاها منجر به خساراتی برای سازمان شود، کمتر می شود. ✅ مدلهای بلوغ معمولا لایه های مختلفی از سازمان مانند، افراد، فرهنگ، فرایندها، ساختارها وفناوری ها را ارزیابی می کنند.و با مشخص شدن سطح بلوغ سازمانی معمولا می توان گامهای بعدی رشد و تعالی سازمان را برنامه ریزی کرد. 🔴 چرا سازمان ها برای تحول دیجیتال به یک مدل ارزیابی بلوغ نیاز دارند؟ ✅ درک شما، اولین گام در ایجاد ارزش و تحول سودآور کسب و کار از طریق فناوری های تحول آفرین و دیجیتال است. بدون درک وضعیت فعلی خود و برنامه ریزی صحیح ،قدم برداشتن در مسیر تحول دیجیتال و گرفتن تصمیمات پر هزینه برای سازمان احتمال شکست در این مسیر را افزایش می دهد. ✅ درواقع می توان گفت بلوغ دیجیتالی توانایی پاسخگویی سریع یا استفاده از فرصتهای موجود در بازار با استفاده از مجموعه فناوری فعلی، منابع نیروی انسانی و فناوری دیجیتال است. این توانایی یک سازمان است که نه تنها از نقطه نظر به بلوغ لازم رسیده باشد، بلکه بلوغ لازم در لایه های مختلف سازمان، از جمله افراد، فرهنگ و فرایندها، چابکی در تغییرات اتفاق افتاده باشد. ✅ دلایل دیگری که می توان برای نیاز به یک مدل ارزیابی بلوغ تحول برشمرد، عبارتند از: ◾بهبود تجربه کارکنان ◾بهبود تجربه مشتری ◾داشتن نگاه چند بعدی به ساختارهای سازمان. ◾نگاه چتری و متوازن به ابعاد مختلف فنی و انسانی تحول دیجیتال. ◾امکان این که در مسیر تحول بتوانیم بفهمیم چه نقطه ای از بلوغ هستیم. ◾مدل ارزیابی بلوغ دورنمایی از مسیر حرکت به سوی دیجیتالی شدن در اختیار سازمان قرار می دهد. www.modiryar.com @modiryar
۲۵ شهریور ۱۴۰۳
۲۵ شهریور ۱۴۰۳
Modiryar | مدیریار
✍ اکوسیستم استراتژی دیجیتال #تحول_دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
اکوسیستم استراتژی دیجیتال به شرکت کمک می کند که از شیوه های مدیریتی و فعالیت های قدیمی به سمت چارچوب های پویاتر چابک تغییر مسیر دهد. ✅ بنابراین، دگرگونی دیجیتال معمولاً شامل تغییر در وسلسله مراتب شرکت خواهد شد و به طورمعمول جنبه های زیر را از کسب و کار پوشش می دهد: ✅ داده ها: یعنی تمرکز کامل بر داده ها و اطلاعات است، لذا استفاده بهینه درخصوص جمع آوری پرداش و تحلیل داده ها در کانون توجه هر استراتژی دیجیتالی باید قرار گیرد. ✅ مشتري: در تعامل با باید دگرگونی ایجادکنید و راه های تعاملی جدیدی را مشخص کنید و باید بر روی تجربه خرید مشتریان تمرکز کنید. ✅ رقابت: و ایجاد مزیت رقابتی با ایجادیک تجربه منحصر به فرد به مشتریان تنها زمانی ممکن است که روش های مناسبی جهت اخذ اطلاعات و نیز بررسی رقبا وجود داشته باشد. ✅ نوآوري و فناوري: با تکرار سریع، کنید تا سازمان را به روز نگه دارید با آخرین فناوری ها. ✅ سرویس و خدمات: را با ایجاد تحول دیجیتال در ایجاد کسب و کارهای جدید تغییر دهید. ✅ منابع انسانی: در هر سازمانی ایجاد تغییرات همواره باید تغییر و توانمند سازی منابع انسانی انجام پذیرد لذا ایجاد تحول دیجیتال باید شامل برنامه های عملیاتی برای افراد در تمامی سطوح باشد. ✅ مالی و اداری: باز طراحی نظام ها و فرآیندها و ساختارهای اداری بخش دیگری از طراحی یک مدل عملیاتی جهت دیجیتال سازی هر سازمانی محسوب میگردد. لذا نمی توان سازمان را دیجیتال کرد در حالیکه فرآیندهای مالی و اداری تحت تاثیر قرار نگرفته باشد. ✅ دانش و تجربه: دانش ها و تجربیات ایجاد شده در هر سازمانی بخش عمده ای از ثروت و سرمایه سازمان را تشکیل می دهد لذا این حوزه باید در سازمان مورد توجه جدی قرار گیرد. ✅ زنجیره تامین: ارتباط، کنترل و برای شرکتهای تولید کننده کاال و محصول بسیار با اهمیت است لذا باید اقدمات دیجیتال مورد نیاز در این حوزه نیز مشخص و برنامه ریزی گردد. ✅ حاکمیت و مدیریت: در هر سازمانی نحوه ارتباط مدیران ارشد، مدیر عامل و اعضای هیات مدیره و سهامداران، ارائه گزارشات و نیز شفافیت اطالعات از موضوعات بسیار مهم است. لذاهر استراتژی دیجیتال باید توجه ویژه به مقوله حاکمیت و داشته باشد. ✅ سایر ذینفعان: تنها ذینفعان سازمان نیستند، سهامداران، دولت و به طور کلی تمامی جامعه جزو ذینفعان می باشد لذا توجه به این گروه در دیجیتال سازی سازمان ضروری است. www.modiryar.com @modiryar
۲۵ شهریور ۱۴۰۳
چهار سطح بلوغ فرایند مدیریت استراتژیک سازمان www.modiryar.com @modiryar
۲۵ شهریور ۱۴۰۳
Modiryar | مدیریار
✍ چهار سطح بلوغ فرایند مدیریت استراتژیک سازمان #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
چهار سطح بلوغ فرایند مدیریت استراتژیک سازمان ✅ برخی از پژوهشگران حوزه ، معتقد به 4 سطح برای بلوغ فرایند مدیریت استراتژیک سازمان هستند که هر لایه، پیش نیاز لایه بعدی و در عین حال، جزئی از آن خواهد بود. سازمان هایی که از این ابزار برای تعالی خود استفاده می کنند، می بایست با درک درستی از سطح و ظرفیت های خود، انتظاراتشان را مدیریت نموده و برنامه هایشان را تدوین کنند. 🔴 سطح اول) برنامه جامع: در این برنامه، ارکان سازمان و شاخص های کلیدی عملکرد برای 24 تا 36 ماه آینده تعیین شده است. 🔴 سطح دوم) مزیت رقابتی استراتژیک: در این سطح، به دنبال ایجاد و ارزش پیشنهادی منحصر به فرد برای سازمان هستیم. این ارزش، از نیازهای مشتریان و ظرفیت بازار استخراج می شود. 🔴 سطح سوم) درگیرسازی سازمانی: تمامی از چشم انداز و اهداف سازمان آگاهی کافی دارند و نقش خود را در راستای تحقق این اتفاق می دانند. در این سطح، سازوکارهای حکمرانی استراتژیک سازمان پیاده سازی شده اند. 🔴 سطح چهارم) تحول سازمانی: تیم های سازمانی با توجه به ارزش ها و چشم انداز سازمان، به صورت مستمر و بر اساس داده های جمع آوری شده به تصمیم گیری و تصمیم سازی مبادرت می ورزند و فعالیت های مختلفی برای نقش های سازمانی تعیین می کنند. سیستم های اطلاعاتی و در خدمت این اقدامات طراحی شده اند. ✅ با توجه به این موارد، تا زمانی که ، ساختار ها و سیستم ها به خوبی با هم هماهنگ نباشند و هر فرد در سازمان، وظائف خود را نداند، تحقق تحول دیجیتال (که خود تحول سازمانی در عصر دیجیتال است) امکان پذیر نمی باشد. در کلامی دیگر، تحول از تحول آغاز نمی شود، بلکه بهبود های هدفمند، آزمون و خطاهای برنامه ریزی شده و چابکی در شناسایی و رفع نقاط دردناک سازمانی سرآغاز تحول می باشد. 🔺منبع: کتاب «ابزارهای مدیریت استراتژیک» 🔻نوشته www.modiryar.com @modiryar
۲۵ شهریور ۱۴۰۳
۲۵ شهریور ۱۴۰۳
Modiryar | مدیریار
✍ شاخص توانایی دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
شاخص توانایی دیجیتال ✅ یکی از چالش های ، سرعت بالای تحولات فناوری و معرفی محصولات جدید در برابر توانایی محدود انسان ها در پذیرش تغییرات و محتوای جدید هستند. ✅ در همین رابطه مدل ها و تئوری های متنوعی مطرح شده که چگونه می توانیم پذیریش یک مفهوم جدید را در بین کاربران تسهیل کنیم. اما پیش از این موضوع، باید ابعاد تعیین شود؛ یک انسان حائز چه جنبه هایی در تقابل با محصولات دیجیتال است؟ ✅ در سال 2021 مدلی تحت عنوان Digital Competence Index (DCI) معرفی نموده است که به این سوال پاسخ می دهد. این مدل در 6 بُعد به تبیین توانمندی یک فرد در قبال محصولات دیجیتال پرداخته و در سوی مقابل، به سهولت استفاده از یک کالای دیجیتال در برابر کاربرانش می پردازد. 1⃣ ارتباطات: راحتی در استفاده از فناوری های نوظهور با هدف ایجاد و حفظ روابط و درک آن ها در محیط های 2⃣ تولید و توزیع محتوا: آشنایی با نحوه تولید و اشتراک 3⃣ امنیت: دانش به چگونگی حفظ خود در برابر حمله های 4⃣ تجارت الکترونیک: توانایی استفاده از فناوری های به منظور انجام امور مالی 5⃣ جمع آوری و صحت سنجی اطلاعات: قدرت استفاده از فناوری های دیجیتال به منظور جستجو در مورد و بررسی صحت آن 6⃣ واقعیت افزوده: آشنایی با ابزارهای دیجیتال به منظور افزودن مولفه های (مثل فیلتر) به محتوای خود در راستای نیل به هدف ✅ سازمان ها می توانند با کمک این چارچوب، هم ذی نفعانشان را بسنجند، هم مشخص کنند که خروجی شان، در هر کدام از این ابعاد چه تمهیداتی اندیشیده است. محصول خوب، محصولی است که هم سطح با سواد دیجیتال کاربرانش باشد. www.modiryar.com @modiryar
۲۵ شهریور ۱۴۰۳
منظومه بانکداری آینده www.modiryar.com @modiryar
۲۵ شهریور ۱۴۰۳
Modiryar | مدیریار
✍ منظومه بانکداری آینده #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
منظومه بانکداری آینده ✅ ماهیت اصلی فعالیت اکثر ایران «خرده فروشی»، ارائه مستقیم خدمات و تسهیلات، به مشتریان عموما حقیقی، است. بر این اساس از ابتدا بر توسعه استفاده از ابزارهای تخصصی، ارتباط سازمان یافته با مشتریان و نیز امکان پاسخ‌گویی به بخش قابل توجهی از نیازها و درخواستهای مشتریان از طریق کانالهای الکترونیکی، در چارچوب حفظ امنیت و حقوق مشتریان، تاکید شده است. ✅ با توجه به مطالعات مقدماتی انجام شده و نیز تحلیل‌های جامع کارشناسی از وضعیت نظام بانکی کشور و فرصتهای پیش روی آن و همچنین واکاوی به‌روش‌ها، بعلاوه با در نظر داشتن نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجه برای توسعه اختصاصی سکوهای بانک‌داری در بانک (گزینه استراتژی ۲)، گرفته شده است. ✅ که تمرکز مدل تجاری آینده، با هدف ابتدایی افزایش و راه‌اندازی کانالهای یکپارچه، بر روی محصولات و خدمات مالی متمایزکننده و در نتیجه آن، در گام اول، حرکت به سوی یک ارائه دهنده خدمات بانکی (گزینه استراتژی ۱)، با تمرکز بر بانک‌داری-باز باشد. ✅ در ادامه و در گام دوم، برای تعمیم این اصل، نیاز به حرکت به سوی همکاری نزدیک با ارائه دهندگان خدمات غیرمالی و ادغام عمیق با شرکای خارجی تامین کننده این نوع از خدمات که منجر به ارائه و غیربانکی می‌شود (گزینه استراتژی ۳)، دیده شده است. ✅ این حرکت با نشان ↑ در شکل قبل به خوبی تصویر شده است. به‌علاوه، تمرکز بر پیاده‌سازی امنی‌چنل، افتتاح مراکز نوآوری و شتابدهی بانکی-مالی و ایجاد شعب هوشمند (دیجیتال)، به ترتیب، نماینگر عزم اکثر بانک‌های تجاری کشور بر پیاده‌سازی این رویکرد، با هدف غایی کاهش هزینه‌ها و بهبود ، بوده است. ✅ با تمرکز بر این رویکرد، به‌منظور تحقق دستیابی به دیجیتال، در میان مدت و منطبق بر سند چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران در افق ۱۴۰۴ هجری شمسی، در سطح استراتژیک، مطلوب است بانک‌های تجاری به دنبال این باشند که مدل تجاری موجود خود را با تمرکز بر رویکرد بیان شد، بهبود بخشیده است. ✅ از یک‌سو با هدف کاهش هزینه‌ها، امکان انتخاب شیوه تعامل مشتریان از طریق کانال‌های دیجیتال، و از سوی‌دیگر با حفظ و افزایش جذابیت محصولات و خدمات برای که توسط فرآیندهای دیجیتالیزه شده پشتیبانی می شوند، ارزش افزوده ایجاد کنند. ✅ این رویکرد نیازمند پذیرش یک ، استفاده از قابلیت‌های جدید در معماری، فراهم‌سازی زیرساختهای بانکداری دیجیتال، ساده‌سازی و به‌سازی (دیجیتالی کردن) فرآیندها با هدف بهبود تجربه مشتری، برای تبدیل شدن به یک سازمان مدولار و درنهایت حرکت بسوی بانکداری تعاملی است. ✅ بر طبق این ، استراتژی‌هاى گذار به بانکدارى دیجیتال، بر پایه چهار بعد در «منظومه»بانک‌داری آینده قابل پیشنهاد و تصویر است، که در شکل بعد نمایان شده است. ✅ در منظومه بالا، در قلب بانک‌داری قرار دارد. تحول به معماری باز و پلتفرم‌های فناوری انعطاف‌پذیر، کلید اصلی ایجاد کارایی و امکان ایجاد مدل‌های جدید کسب‌وکار در آینده بانک است. www.modiryar.com @modiryar
۲۵ شهریور ۱۴۰۳
61.6M حجم رسانه بالاست
مشاهده در ایتا
من رفتم ⛱ من رفتم! مراقب خودت باش. به محض این که رسیدم به تو خبر می‌دهم. اگر هم خبر ندادم نگران نباش. قرار نیست همیشه آدم‌ها جلوی چشم هم باشند یا از هم خبر داشته باشند. راستی یادت نرود گلدان‌ها را آب دهی، غذای ماهی‌ها پشت آکواریوم است روزی دوبار صبح و شب فراموش نکنی. ⛱ حالا که من نیستم خودت باید حواست جمع کارهایت باشد. اگر نان داغ می‌خواهی صبح‌ها باید زودتر بیدار شوی. تا نانوایی شلوغ نشود. شارژ ساختمان را باید نیمه ماه پرداخت کنی. پول به اندازه کافی هست اما باز هم حساب و کتاب زندگی‌ات درست باشد شرایط مالی کشور هر روز تغییر می‌کند. ⛱ حالا که من نیستم اگر خرید عمده و سنگین کردی خودت جابجا نکن از شاگرد فروشنده‌ها کمک بگیر، یک کلید از در ورودی خانه داخل ماشین پنهان کن که اگر دوباره کلید یادت رفت پشت در نمانی. نگران نباش همه چیز درست می‌شود فقط باید کمی صبور باشی و... ⛱ اگر آن‌چه گفتم یادداشتی از عزیز و محبوب‌تان برای شما باشد چه حالی پیدا می‌کنید؟ دل آدم به یکباره فرو می‌ریزد، زمین و زمان دور سرش می‌چرخد، حالش گرفته می‌شود و گویی پناه و پشتیبان خود را از دست می‌دهد. پس حالا که هنوز فرصت دارید، هوایش را داشته باشید، دور سرش بچرخید و جان به جانش دهید تا بعدها افسوس از دست رفته‌هایتان را نخورید. www.modiryar.com @modiryar
۲۷ شهریور ۱۴۰۳