✍ ابعاد تحول دیجیتال #تحول_دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ ابعاد تحول دیجیتال ✅ تعیین چند عامل مشخص به‌عنوان ابعاد #تحول_دیجیتال از اساس اشتباه است چرا که با تحولات دیجیتالی تمامی سازه‌ها و ساختارهای سازمانی بازتعریف می‌شوند. با این وجود جامعه آکادمیک همواره علاقه‌مند به چارچوب‌مند کردن مسائل است. چارچوب نظری به فهم بهتر پدیده کمک می‌کند اما سبب می‌شود تا بسیاری از جزئیات از یاد برود. با این وجود یک طرح کلی برای تحول دیجیتال به صورت این نمودار است. ✅ براساس این الگو، سازه‌های زیربنایی #تحول_دیجیتال در سازمان عبارتند از: ◾زیرساخت‌های فنی دیجیتال ◾استراتژی دیجیتال ◾فرهنگ و مهارت دیجیتال ✅ زیرساخت‌های فنی لازم برای #تحولات_دیجیتالی خود شامل بسترهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری مناسب برای دیجیتالی‌شدن هستند. استراتژی دیجیتال نیز ریشه در حکمرانی دیجیتال سازمانی دارد. فرهنگ و مهارت دیجیتالی نیز مانند استراتژی دیجیتالی سازمان می‌تواند در دسته عوامل غیرفنی (مدیریتی) قرار گیرد. این فرهنگ خود از تجارب ناشی از فعالیت‌های دیجیتالی سازمان ناشی می‌شود و رابطه آن با پیامدها دوسویه است. ✅ سازه‌های میانجی در دستیابی به #اهداف_تحول_دیجیتال عبارتند از: ◾معماری دیجیتال سازمان ◾مدیریت داده و امنیت دیجیتالی ◾نوآوری دیجیتال سازمان ✅ #معماری_دیجیتال مفهومی کلان است که هم از منظر فنی و هم از منظر منابع انسانی قابل تعریف است. این عامل خود نیز بر امنیت داده و امنیت دیجیتال تاثیر می‌گذارد. همچنین نوآوری دیجیتال دیگر سازه‌ای است که همراه با معماری و امنیت بر بلوغ دیجیتال سازمان و تحول در مدیریت تولید و عملیات تاثیر می‌گذارد. این عوامل در نهایت به ارائه محصولات دیجیتال و خدمات دیجیتال منتهی می‌شوند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل ارتباطی مولفه های زنجیره تأمین در کلاس جهانی ✅ با توجه به نتايج مطالعات و پژوهش ها پيرامون مولفه هاي مديريت زنجيره تامين در كلاس جهاني و عملياتي نمودن آن در سازماني سرآمد با ماهيت مديريت #زنجيره_تامين كه منجر به شناسائي و اولويت بندي ۱۴ مولفه و شاخص هاي مربوطه به شرح زير گرديد: ◾بنيان هاي كسب و كار ◾ايجاد و تسري اهداف مشترك ◾تكنولوژي ◾كاركنان ◾مديران و رهبران ◾انعطاف پذيري ◾ارزيابي عملكرد سازمان ◾مديريت هزينه ◾فعاليت بر مبناي نيازها و انتظارات مشتريان جهاني ◾ارتقاء مستمر كيفيت ◾تحقيق،توسعه و نو آوري ◾تامين كنندگان مناسب و اثر بخش(مديريت يكپارچه زنجيره تامين) ◾‌ايجاد و توسعه فرصتهاي اتحاد و همكاري ◾مسئوليت اجتماعي #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ ابعاد ساختاری و محتوایی سازمان #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ ابعاد ساختاری و محتوایی سازمان 🔴 #ابعاد_سازمانی به دو گروه کلی تقسیم می شوند که عبارتند از: ✅ #ابعاد_ساختاری: که شامل پیچیدگی، رسمی بودن، تمرکز، تخصصی بودن، سلسله مراتب اختیارات، حرفه ای بودن، وجود استاندارد و نسبت کارکنان می باشد. ✅ #ابعاد_محتوایی: که شامل اندازه، فناوری سازمانی، محیط، استراتژی و اهداف و فرهنگ می باشد. ◾پیچیدگی: مبین میزان یا درجه ای است که کارها و فعالیت های سازمانی، تقسیم یا از یکدیگر تفکیک می گردند.#پیچیدگی می تواند به صورت افقی(تعداد عناوین شغلی و واحدها)، عمودی(تعداد سطوح سلسله مراتب سازمانی) و جغرافیایی(میزان پراکندگی جغرافیایی) باشد. ◾رسمی بودن: به میزان اسناد و مدارکی باز می گردد که در سازمان وجود دارد. در این اسناد(مستندات سازمانی) روش ها، شرح وظایف، مقررات و سیاست هایی را که سازمان باید اجرا کند درج می گردد. ◾تمرکز: وقتی تصمیم گیری ها در سطوح بالای سازمانی به صورت متمرکز انجام می شود سازمان را متمرکز و در حالتی که نفویض اختیار به سطوح پایین تر می شود، سازمان غیر متمرکز است. ◾تخصصی بودن: به میزان تقسیم وظایف و تخصصی شدن وظایف در سازمان باز می گردد. ◾وجود استاندارد: به معنی آن است که تا چه اندازه کارهای مشابه در واحدهای مختلف سازمان با روش یکسان و استاندارد انجام می شود. ◾سلسله مراتب اختیارت: مبین حیطه کنترل یا نظارت مدیران است. بدین معنا که هر یک از افراد گزارش کار خود را به چه کسی باید ارائه کند. ◾حرفه ای بودن: بیانگر میزان تحصیلات و آموزش های ضروری برای احراز مشاغل سازمان است. ◾نسبت کارکنان: بیانگر تعداد کارکنان یک گروه یا یک واحد نسبت به کل سازمان است. ◾اندازه: مبین بزرگی سازمان بوده و معمولاً بر حسب تعداد کارکنان مشخص می شود. ◾فناوری سازمانی: ماهیت عملیات داخل سازمان را مشخص می کند. به عنوان مثال فناوری های تولیدی و خدماتی. ◾محیط: شامل عوامل خارج از مرز سازمان است مانند دولت، مشتری، تأمین کنندگان مواد و غیره. ◾استراتژی و اهداف: اهداف مقاصد نهایی سازمان را مشخص می کنند و استراتژی برنامه حرکتی سازمان است. ◾فرهنگ: مجموعه ارزش ها، باورها، هنجارها و تفاهم هایی است که در سازمان حاکم است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ ساختار در آموزش عالی و مؤسسات پژوهشی 🔴 ساختار دانشگاهی ✅ دانشگاه ها از نظر الگوی #ساختار_سازمانی از ویژگی‎هایی برخوردارند که آنها را از سایر سازمان ها متمایز می‎سازد. در حالی که کارکنان خواستار تخصصی شدن بیشتر و رسمیت بیشترند، این ویژگی‌ها در ساختار موجود نسبتاً کم است؛ کارکنان انتظار دارند که ساختاردانشگاه از حالت کنونی خارج شود و به سمت «بوروکراسی حرفه‌ای» گرایش یابد. 🔴 ساختار مؤسسات پژوهشی ✅ #ضعف_سازماندهی چالش بزرگ ساختار سازمان های پژوهشی است. چون از یک سو آغاز کار تحقیق وابسته به آن است و از سوی دیگر روند پژوهش و عملیات مربوط به گردآوری، طبقه‏ بندی و تحلیل داده ‏ها توسط آن کنترل می‏ شود؛ نهایتاً جمع ‏بندی و به ثمر رساندن کار، متأثر از شیوه سازماندهی و مدیریت تحقیق است. 🔴 ساختار سازمان های بوروکراتیک ✅ مبنای بوروکراسی بر نوعی #ساختار استوار است که ویژگی‌های آن عبارتند از: تقسیم کار، سلسله مراتب سازمانی تعریف شده، حاکم بودن ضوابط بر روابط، جلوگیری از اعمال سلیقه‌های شخصی، انتصاب بر اساس شایستگی، برقراری نظام پیشرفت شغلی برای کارکنان و جدایی صاحبان سازمان‌ها از اداره آن‌ها است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

بعضی وقت‌ها «مرد بودن» سخت است ✍ #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی #دلنوشته #غارتنهایی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

بعضی وقت‌ها «مرد بودن» سخت است ✍ #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ⛱ باور کنید مردها هم گاهی افسرده می‌شوند، بغض گلویشان را می‌فشارد، در تنهایی خودشان گریه می‌کنند. شاید ندانید در برخی موارد مردها هم خیلی حساس هستند، دلشان می‌شکند و روحیه‌ی لطیفی دارند. ممکن است به این حرف من بخندید امّا خیلی وقت‌ها پیش می‌آید آن‌ها هم فکر کنند کسی دوستشان ندارد، آن‌چنان‌که باید به آن‌ها توجه نمی‌کنند و یا اینکه اولویت زندگی دیگران نیستند. به‌خدا قسم مردها هم اختلالات هورمونی دارند و گاهی به گونه‌ای درونشان متلاطم می‌شود که نه تنها جسم بلکه ذهن و ضمیر آن‌ها همچون دیگ‌جوشان قل‌قل می‌کند. ⛱ بعضی وقت‌ها «مرد بودن» سخت است و «مردانگی کردن» غیرممکن. به‌خصوص آنجایی که باید بخندی درحالی‌که بغض گلویت را می‌فشارد، رها و سبکبار باشی درحالی‌که کوهی از مشکلات روی شانه‌ای سنگینی می‌کند، استوار بایستی در شرایطی که زانوهایت نایی برای ایستادگی ندارد و به روی خودت نیاوری درحالی‌که آب از سرت گذشته است. مردها آب نمی‌شوند، تحلیل نمی‌روند، کم‌وکاستی‌ها را نشان نمی‌دهند، مداد نیستند که هر روز تحلیل رفتن‌شان قابل مشاهده باشد، بلکه مثل خودکار به یکباره نمی‌نویسند و همچون شمعی با نسیمی ملایم خاموش می‌شوند تا با همه‌ی دردها و رنج‌هایشان از میان شما بروند. ⛱ حتی فراموش هم نمی‌کنید چون هرگز نمی‌دانید که خیلی وقت‌ها مردها هم دلشان می‌خواهد سر بر شانه‌ای گرم بگذارند و های‌های گریه کنند، نیاز دارند در آغوش کشیده شوند و محبّت ببینند و سنگی می‌خواهند که صبورشان باشد و پا به پایشان در کشاکش دهر زیر آسیاب باشد و تلخی‌ها و مرارت‌ها را دوام بیاورد تا زندگانی جاری بماند، امید تداوم یابد، عشق پایدار باشد و حرف محبّت و فداکاری از سر زبان‌ها نیفتد. مردها را دوست بدارید که کوه مهربانی و رونق زندگانی هستند. #دلنوشته #غارتنهایی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ پنج قانون برای استراتژی دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ پنج قانون برای استراتژی دیجیتال ✅ #بلاک_باستر و #کوداک، نمونه های معروف و پر تکرار از شرکت هایی هستند که به موج تحول دیجیتال بی توجه بودند و از صحنه کسب و کار کنار رفتند. اما موضوعی که کمتر به آن توجه شده، نحوه دیجیتالی سازی موفق شرکت های مستقر بازار در عصر دیجیتال است. ✅ شرکت هایی نظیر #یونیلیور یا جان دییر، توانسته اند هسته خود را دیجیتالی کنند و این اتفاق در جریان های درآمدی و ارزش آفرینی این شرکت ها نمایان است. اما این شرکت های موفق چه مواردی را در استراتژی سازمان خود در عصر دیجیتال (یا همان استراتژی دیجیتال) مورد توجه قرار دادند؟ ✅ #موسسه_بی_سی_جی (BCG) در سال 2019، در مقاله خود، به 5 مولفه مهم در تدوین استراتژی دیجیتال پرداخته است. 1⃣ تاثیر استراتژیک عصر دیجیتال بر زنجیره ارزش خود را ارزیابی کنید ◾#تحول_دیجیتال بدون توجه به محیط و اکوسیستم سازمان، بی معناست؛ با توجه به ذات فناوری های تحول آفرین که مدل های کسب و کاری شرکت ها را بر هم می زنند، یک سازمان مترصد تحول دیجیتال، می بایست علاوه بر اینکه تاثیر این تحولات محیطی را بر استراتژی های خود مورد پایش قرار داده و سناریوهای مختلف برای خود تدوین کنند، به سایر اجزای زنجیره ارزش خود نیز توجه نموده و تحولاتی که عصر دیجیتال بر آن ها خواهد گذشت و به تبع آن، تغییراتی را که باید در ازای این تحولات در کسب و کار خود ایجاد کند، مورد ارزیابی قرار دهد. ◾به گفته #بی_سی_جی، نکته اصلی در این اصل، آن است که ذهن خود را روی تمام سناریو ها باز نگه دارید. از بین رفتن کسب و کار و منقرض شدن مدل کسب و کار فعلی شما نیز یکی از این سناریوهاست. اما همیشه این سناریو ها تلخ و تاریک نخواهند بود. برای مثال، پیتزا دومینو هیچ گاه نمی تواند پیتزا را با فناوری جایگزین کند، اما می تواند فرایند های پشتیبان ارزش اصلی خود را با فناوری بهینه سازد. 2⃣ چشم‌انداز دیجیتال را بلندپروازانه ترسیم کنید ◾سازمان هایی در #عصر_دیجیتال موفق هستند که برای اهداف بلند برنامه ریزی می کنند. در عصر دیجیتال، فرصت های موجود آنقدر متنوع هستند که با استراتژی صحیح و ایجاد اکوسیستم همگام، یک سازمان می تواند به پیشروی بی رقیب یک حوزه دیجیتال تبدیل شود. ◾به گفته بی سی جی، استراتژی های #دیجیتال غالبا به دلیل دست کم گرفتن سازمان شکست می خورند تا اینکه به خاطر بلند پروازی از ریل خارج شوند. در نظر داشته باشید که استراتژی دیجیتال در اکثر مواقع، نیازمند برنامه ریزی و تعیین راهبرد برای اکوسیستم سازمان شما نیز خواهد بود. 3⃣ روی یوزکیس‌های ارزش‌آفرین، آزمون و خطا کنید. ◾با توجه به گستره تحول دیجیتال، راهبران این حوزه تمایل دارند در برنامه ریزی برای این طرح، پروژه های متعدد در نظر داشته باشند، اما به عقیده بی سی جی، بهترین رویکرد، انتخاب 2 تا 3 یوزکیس برای بررسی و پیاده سازی در راستای ارتقای بهره وری سازمان یا ارزش آفرینی برای ذی نفعان است. ◾برای مثال، یونیلیور برای برنامه تحول دیجیتال، برنامه ای برای تحول همه حوزه های کسب و کاری خود نداشت، اما یکی از اولویت های اصلی که بسیاری از منابع سازمانی را در این زمینه هزینه کرده است، موضوع بازاریابی داده محور برای این شرکت می باشد. ◾در سال 2020، این شرکت برای برنامه های بازاریابی خود، از دیتابیسی با 1.5 ترابایت داده استفاده کرده است. در انتخاب این یوزکیسها، نقشه سفر مشتری و نقاط ناخوشایند آن ها را در نظر داشته باشید. استراتژی دیجیتالی که مشتری محور نباشد، استراتژی دیجیتال نیست! 4⃣ قابلیت‌های دیجیتال (چه فنی و چه فرهنگی) در سازمان ایجاد کنید. ◾استعاره پر تکرار برای تحول دیجیتال، تعویض چرخ ماشین، در حال حرکت است. در پروژه های این حوزه، نمی توان انتظار داشت که تمام فعالیت های سازمان متوقف شده تا یک سازمان جدید متولد شد. ◾به همین دلیل باید در نظر داشت که قابلیت های فنی و غیر فنی، بتوانند علاوه بر ایجاد فانکشن های جدید در سازمان، به سازوکارها و فرایند های موجود در سازمان کمک کنند که مراحل گذار را طی کنند. ◾تحول سفری بلند مدت است و اقدامات فرهنگی و انسانی در سازمان، از مقوله های حیاتی برای تحول دیجیتال هستند که بسیار هم زمان بر خواهند بود. 5⃣ فعالیت‌های تحول دیجیتال را فعالانه مدیریت و پایش کنید. ◾به هر میزان که سفر #تحول_دیجیتال_سازمان شما به جلو حرکت می کند، ایجاد یک نقطه مرکزی برای ارکستراسیون و هماهنگی تمامی جوانب سازمان، اهمیت بالاتری پیدا می کند. ◾سازوکارهای #حکمرانی_دیجیتال (نظیر کمیته های تحول دیجیتال یا مدیر ارشد دیجیتال) از موضوعاتی اساسی در تحول دیجیتال سازمان هستند که باید به آن ها توجه شود. حفظ ضرب آهنگ در تحول دیجیتال به دلیل پیچیدگی و ابهام زیاد آن، بسیار ضروری خواهد بود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ ماتریس انعطاف پذیری سازمانی ✅ انعطاف پذیری عملیاتی: تغییرات متواتر اما کوچک و با دامنه زمانی کم که مربوط به انجام عملیات در سازمان است و اتخاذ این رویه ها اثری بر پایداری ارتباط سازمان و محیط آن ندارد. هدف از این رویه های کنترلی #انعطاف_پذیری سازمانی ایجاد یکپارچگی مناسب میان سازمان و محیط آن برای انجام فرایندهای کسب و کار سازمان است. ✅ انعطاف پذیری ساختاری: توانایی مدیریت در انطباق بخشی میان #ساختار_سازمانی و نحوه تصمیم گیری در سازمان و فرایندهای ارتباطی و پاسخگوئی با تحولات محیطی با رویکرد اثرپذیری از محیط یا اثر گذاری بر آن انعطاف پذیری سازمانی است. یعنی مدیریت سازمان تا چه حد می تواند ساختار کسب و کار مانند مشارکت با دیگر عوامل و سیاست های ادغام و غیره را اتخاذ نماید ✅ انعطاف پذیری استراتژیک: رویه های #انعطاف_پذیری که مربوط به اهداف سازمان یا محیط آن می شوند در حوزه انعطاف پذیری استراتژیک قرار می گیرند. این رویه ها به ندرت اتخاذ می گردد و معمولا مربوط به مواردی است که تغییرات بسیار مهم و اثر گذار است مثلا تغییرات تکنولوژیک، سبد جدید محصولات و خدمات در بازار یا قوانین جدید کسب و کار در محیط که می تواند مدل رقابت در آن را به صورت معنی داری دستخوش تغییر کند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍️ خودش نمی‌داند #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ⛱ خودش نمی‌داند، نمی‌فهمد، درک نمی‌کند، اصلاً مثل شما باهوش نیست. حالا خیالت راحت شد؟ برخی هر کاری دلشان می‌خواهد با عزیزانشان می‌کنند، خروار‌خروار توقع دارند، دنیا‌دنیا ادعا دارند و کرور‌کرور مهر و محبّت می‌خواهند امّا خودشان دریغ از یک لبخند مهربان و یک کلام محبّت. ⛱ عزیز من! زندگی اتوبان یکطرفه نیست که در آن تاخت بتازی و دیگران پشت سر تو بیایند و پس‌وپیش کارت را جمع کنند و هر چه نیاز داری دو‌ دستی تقدیم حضور مبارک نمایند. اینجا کانون مهرورزی و عطوفت است. همان‌جایی که باید دل ببندی و سیر بخندی و همه‌ی عزیزانت را دوست بداری همان‌طور که می‌خواهی تو را دوست بدارند. ⛱ نه بوسه‌ای، نه بروزی، نه ظهوری، نه آغوشی، نه لبخندی، نه دلبندی آخر مگر تو کیستی که این چنین بر تخت خودشیفتگی نشسته‌ای و «کشّاف الکروب» می‌خواهی که غم از دل تو بزداید، حالت را خوب کند، عشق و مهربانی به پایت بریزد و تو حتّی زحمت یک «دوستت دارم» ساده را به خودت ندهی و بگویی خودش باید بفهمد دوستش دارم! ⛱ این رفتار مناسب زندگانی در خانه مهربانی نیست این مرام پادشاهی در قصر فرعون است، برای فردی که خودش را خدا می‌خواند و دیگران را بندگان خویش می‌پندارد. امان از روزی که بی‌مهر و الفت دیگران تو را رها کنند و به یکباره به خودت بیایی و ببینی در برهوت نامهربانی و غرور خویش تنها مانده‌ای. #دلنوشته #غارتنهایی #پایگاه_جامع_مدیریار #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی www.modiryar.com @modiryar