✍ نقشه راه تغییر هارمونی و تحول سازمانی 🔴 نقشه راه یک نمای کلان از فعالیت‌ها و نتایج کلیدی سازمان شما برای تحول و دگرگونی است ✅ در این مجال می‌خواهیم چرایی، چیستی نقشه راه تغییر استراتژیک و نحوه‌ی ترسیم آن را بیان کنیم. شما سخت تلاش کرده‌اید و یک _استراتژی برای تغییر آفریده‌اید که مأموریت، ارزش‌ها، چشم‌انداز و اهداف سازمانی شما را بیان می‌کند. ✅ اکنون باید یک برنامه اجرایی برای اجرای این استراتژی ایجاد کنید. اما همین‌جاست که بسیاری از #سازمان‌_ها به یک مانع بزرگ برخورد می‌کنند. 🔴 چگونه استراتژی تغییرتان را با موفقیت به یک طرح و برنامه اجرایی تبدیل خواهید کرد؟ ✅ پاسخ یک نقشه راه تغییر استراتژیک است. نقشه راه #استراتژیک پلی (یا پیوند) بین استراتژی تغییر و اجرای آن است. فعالیت‌ها و نتایج کلیدی را تصویر می‌کند که باید در یک افق زمانی خاص به منظور دستیابی به چشم‌انداز استراتژیک سازمان ارائه شود. 🔴 نقشه راه تغییر پیوند بین استراتژی و برنامه اجرایی ✅ مهم‌تر از همه، نتایج نقشه راه استراتژیک با درک روشنی از این موضوع ترسیم می‌شود که کدام یک از قابلیت‌ها، شکاف‌ها و اولویت‌های #سازمان باید مورد توجه قرار گیرد. 🔴 تفاوت بین نقشه راه تغییر و برنامه اجرایی چیست؟ ✅ یک نقشه راه استراتژیک چیستی و چرایی را توصیف می‌کند. در حالی‌که یک طرح و برنامه اجرایی چگونگی را شرح می‌دهد. نقشه راه استراتژیک نموداری بصری مانند گانت فعالیت‌ها با تاریخ شروع و پایان نیست. بلکه توضیح می‌دهد که سازمان باید چه چیزی را تغییر دهد و چرا تغییرات مورد نیاز است تا به چشم‌انداز استراتژیک دست یابد. ✅ یک برنامه اجرایی توضیح می‌دهد که سازمان چگونه نتایج توصیف‌شده در نقشه راه استراتژیک را ارائه می‌دهد. اغلب، یک طرح و برنامه اجرایی در نمودار گانت با یک بازه زمانی خاص، تاریخ شروع و پایان، نقاط عطف و تخصیص منابع نشان داده می‌شود. 🔴 چرا نقشه راه تغییر استراتژیک بسیار مهم است؟ ✅ بسیاری از سازمان‌ها مستقیماً از #استراتژی تغییرشان به برنامه اجرایی یا اجرا می‌پرند. اغلب، یک برنامه اجرایی با جمع‌آوری اطلاعات در گروه‌هایی از افراد در یک کارگاه، توزیع چند یادداشت چسبان و شروع به تهیه فهرستی از ابتکارات استراتژیک به دست می‌آید. کارگاه معمولاً با این پرسش کلیدی تسهیل می‌شود: ✅ «چه ابتکارات یا فعالیت‌هایی را باید اجرا کنیم؟» از آنجا، افراد حاضر در اتاق به سادگی فهرستی را می‌سازند. بعدها، اکثر این سازمان‌ها شروع به زیر سؤال بردن این روش می‌کنند. آیا چیزی را از دست داده‌ایم؟ واقعاً چگونه می‌دانیم که این #فهرست از ابتکارات استراتژیک، نتایج کلیدی ما را ارائه خواهد داد؟ ✅ اساساً: آنها در مجموعه‌ای از این ابتکارات گم می‌شوند. 🔴 نقشه راه تغییر استراتژیک چگونه ایجاد می‌شود؟ ✅ به طور خلاصه: یک #نقشه_راه_استراتژیک خوب بیان می‌کند که چه چیزی باید تغییر کند، چرا باید تغییر کند و در چه ترتیبی باید تغییر انجام شود. این شیوه می‌تواند یک کار پیچیده باشد، بنابراین روشی که استفاده می‌کنید باید صحیح باشد. ✅ ما روش منحصربه‌فردی را به طور خاص برای این منظور طراحی کرده‌ایم. این روش عارضه‌یابی بالندگی مدیریت و رهبری مبتنی بر قابلیت در شش مرحله‌ی چرخه منظومه جامع #مدیریت است. این روش ساخت‌یافته برای برنامه‌ریزان تحلیلی در نظر گرفته شده است که به یک نقشه راه بسیار قوی نیاز دارند. ✅ اساساً، تبدیل یک #استراتژی_تغییر به یک نقشه راه تغییر استراتژی باید به شیوه‌ای ساخت‌یافته و منطقی انجام شود. و اطمینان حاصل شود که ارتباط یا اثبات واضحی از نتایج نقشه راه تغییر استراتژیک به چشم‌انداز یا هدف استراتژیک وجود دارد. ✅ کامل‌ترین و عینی‌ترین راه برای تدوین و ترسیم یک نقشه راه #تغییر_استراتژیک قوی، استفاده از شیوه‌های برنامه‌ریزی مبتنی بر قابلیت است. برنامه‌ریزی مبتنی بر قابلیت می‌تواند نقاط قوت و قابل بهبود سازمان را براساس رویکرد فرایندی شفاف و نمایان کند. ✅ این رویکرد یک دیدگاه کل‌نگر از #سازمان دارد تا اطمینان حاصل شود که شما پوشش و درک خوبی از حوزه‌های تغییر دارید. این به شما کمک می‌کند تا درک کنید که چه قابلیت‌هایی وجود دارد. چه قابلیت‌هایی در آینده برای تحقق چشم‌انداز استراتژیک مورد نیازست. ✅ چه تغییراتی مورد نیاز است. و اولویت این تغییرات. تغییرات شناسایی‌شده نتایج یا ابتکارات استراتژیکی را تشکیل می‌دهد که در نقشه راه #تغییر_استراتژیک شما بایستی ظاهر شود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل مفهومی نگرش آسیب شناسانه به اجرای استراتژی ها در سازمان #لیلا_زمانی_نژاد ✅ استفاده از مفهوم #استراتژی در حیطه سازمان و مدیریت در نیمه دوم قرن بیستم میلادی آغاز شده است. در اینجا هم با همان منطق، استراتژی این معنا را بیان می‌دارد که به منظور فراهم آوردن امکان برتری یافتن بر رقبای سازمان روابط خود با محیط را سامان داده و منافع خویش را در جهت هدف به حرکت می‌آورد، اما تا به حال راجع به این موضوع چنین همفکری وجود نداشته است . ✅ از دیدگاه #ایگور_انسف، استراتژی سازمانی، یک حرکت و یا یک سری حرکت‌های معین سازمان است. به عنوان مثال مانند یک برنامه توسعه محصول که سازمان آن را تعقیب می‌کند. استراتژی کلی و یا مختلط هم نشان دهنده یک قاعده تصمیم‌گیری آماری است مبنی بر اینکه سازمان در یک وضعیت معین کدام نوع از استراتژی صاف را انتخاب خواهد کرد. آلفرد چندلر استراتژی را به عنوان تعیین آماج و هدف‌های دراز مدت در سازمان و برای تحقق پذیری این آماج تخصیص دادن منابع مورد نیاز و آماده کردن برنامه‌های فعالیتی مناسب تعریف می‌کند. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ محورهای اصلی مدیریت و هدایت سازمان ✅ تشتت و گستردگی ابزارها و سازوکارهای #مدیریتی در حال حاضر بزرگترین مشکل کسب‌وکارهاست. این تشتت و گستردگی از یک طرف یکپارچگی بین ابزارها و مدل‌های مدیریت را از بین برده‌ست. و از طرف دیگر، فقدان پیوند برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی نتایج و عملکرد آنها را به شدت کاهش داده‌ست. کسب‌وکارها بستر یکپارچه‌ای برای یکپارچه‌سازی ابزارها و سازوکارهای مختلف مدیریتی ندارند! ✅ شما در این جعبه ابزار رهبران #کسب‌_و_کار می‌آموزید که چگونه کسب‌وکار را براساس یک منظومه یکپارچه رهبری کنید. و از ابزارهای پیشرفته و مدرن قرن بیست‌ویکمی استفاده کنید. بهترست این را بپذیریم که اداره کردن شرکت در زمان حاضر نیازمند استفاده از ابزارهای درست؛ و درست چیدن این ابزارها در کنار هم در بستری یکپارچه‌ست. ✅ از این رو، عنصر اصلی در دستیابی به عملکردی چشمگیر وجود هماهنگی، یکپارچگی و نظام‌مندی بین تمامی ابزارهای مدیریتی‌ست. هم‌چنین، در عصر حاضر دستیابی به تحولات شگرف سازمانی بدون توجه به ماهیت و تعریف مجدد مفهوم #رهبری میسر نخواهد شد. مگر با شناخت بهتر و بیشتر در تعاملات بین سه محور استراتژی، فرایند و کارکنان. ✅ #استراتژی نشان از این دارد که وضعیت #مزیت_رقابتی ما نسبت به سازمان‌های رقیب چگونه است (آینده‌نگری). فرایند نشان می‌دهد آیا ابزارهای عملیاتی به کارگیری شده توانسته‌ست ارزش پیشنهادی را با توجه به استراتژی مورد نظر به مشتری ارائه دهد (بینش انتزاعی). و دست آخر، آیا رهبری سازمان توانسته‌ست استعدادهای نهفته کارکنان را با دو محور دیگر در جهت بهره‌گیری بهتر همسو نماید (شایستگی‌ها). #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل سیستمی تغییر ✅ #مدل_سیستمی_تغییر یا تغییر در سطح سازمان تاکید بیشتری بر این واقعیت دارد که یک تغییر باید در سطح سازمان به جای اجرای تکه تکه اجرا شود. ✅ این مدل بعد کاملاً جدیدی را به مفهوم #تغییر_سازمانی ارائه می دهد و نقش شش متغیر به هم پیوسته یا وابسته مانند افراد، وظیفه، استراتژی، فرهنگ، فناوری و طراحی را توصیف می کند. ✅ همه این ۶ متغیر کانون اصلی #تغییر_برنامه_ریزی_شده هستند. مدل در نمودار نشان داده شده است: 1⃣ #افراد: این متغیر شامل افرادی است که در یک سازمان کار می کنند. این امر تفاوت های فردی را در قالب شخصیت ها، اهداف، ادراکات، نگرش ها، اسناد و نیازها/انگیزه های آنها در نظر می گیرد. 2⃣ #وظیفه: وظیفه مربوط به ماهیت کاری است که یک فرد در یک سازمان انجام می دهد. ماهیت کار ممکن است ساده یا پیچیده، تکراری یا بدیع، منحصر به فرد یا استاندارد باشد. 3⃣ #طراحی: این متغیر به خود ساختار سازمانی و همچنین سیستم ارتباطات، اختیار و کنترل، تفویض مسئولیت ها و مسئولیت ها اشاره دارد. 4⃣ #استراتژی: استراتژی سازمانی نقشه راه عمل برای تحقق اهداف آتی اعم از ماهیت کوتاه مدت و بلند مدت است. برنامه ریزی استراتژیک شامل شناسایی منابع موجود، ارزیابی دقیق نقاط قوت و ضعف داخلی، شناسایی فرصت ها در محیط و تهدیدها و همچنین برای مزیت رقابتی است. 5⃣ #فناوری: پیشرفت‌های فناوری در زمینه فناوری اطلاعات، اتوماسیون، روش‌ها و تکنیک‌های جدید برای افزایش بهره‌وری، معرفی فرآیندهای جدید و بهترین شیوه‌ها برای پیشروی در رقابت را در نظر می‌گیرد. 6⃣ #فرهنگ: باورها، شیوه ها، ارزش ها، هنجارها و انتظارات مشترک اعضای سازمان را در نظر می گیرد. ✅ تمام شش متغیر طبق #مدل_سیستمی تغییر سازمانی به هم مرتبط و وابسته هستند. تغییر در یک متغیر منجر به یک یا چند متغیر می شود. به عنوان مثال، تغییر در استراتژی سازمان منجر به تغییر در ساختار سازمانی، واگذاری قدرت و اختیار خواهد شد. ✅ این امر در نهایت بر افراد سازمان از نظر #تغییر در رفتار یا نگرش آنها تأثیر خواهد گذاشت. علاوه بر این، طراحی مجدد سازمانی ممکن است با اصلاح یا تقویت فرهنگ موجود منجر به تغییر فرهنگی شود. ✅ #رویکرد_سیستمی مدیریت تغییر یک مدل مفید است که به مدیران یا کارکنان کمک می کند تا درک کنند که یک تغییر هرگز نمی تواند به طور جزئی اجرا شود، بلکه باید ماهیت آن کل نگر با در نظر گرفتن همه متغیرهای مرتبط و تأثیر آنها بر یکدیگر باشد. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ منظومه بانکداری آینده ✅ ماهیت اصلی فعالیت اکثر #بانک‌_های_تجاری ایران «خرده فروشی»، ارائه مستقیم خدمات و تسهیلات، به مشتریان عموما حقیقی، است. بر این اساس از ابتدا بر توسعه استفاده از ابزارهای تخصصی، ارتباط سازمان یافته با مشتریان و نیز امکان پاسخ‌گویی به بخش قابل توجهی از نیازها و درخواستهای مشتریان از طریق کانالهای الکترونیکی، در چارچوب حفظ امنیت و حقوق مشتریان، تاکید شده است. ✅ با توجه به مطالعات مقدماتی انجام شده و نیز تحلیل‌های جامع کارشناسی از وضعیت نظام بانکی کشور و فرصتهای پیش روی آن و همچنین واکاوی به‌روش‌ها، بعلاوه با در نظر داشتن نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجه برای توسعه اختصاصی سکوهای بانک‌داری در بانک (گزینه استراتژی ۲)، #تصمیم گرفته شده است. ✅ که تمرکز مدل تجاری آینده، با هدف ابتدایی افزایش #بلوغ_دیجیتالی و راه‌اندازی کانالهای یکپارچه، بر روی محصولات و خدمات مالی متمایزکننده و در نتیجه آن، در گام اول، حرکت به سوی یک ارائه دهنده خدمات بانکی (گزینه استراتژی ۱)، با تمرکز بر بانک‌داری-باز باشد. ✅ در ادامه و در گام دوم، برای تعمیم این اصل، نیاز به حرکت به سوی همکاری نزدیک با ارائه دهندگان خدمات غیرمالی و ادغام عمیق با شرکای خارجی تامین کننده این نوع از خدمات که منجر به ارائه #خدمات_بانکی و غیربانکی می‌شود (گزینه استراتژی ۳)، دیده شده است. ✅ این حرکت با نشان ↑ در شکل قبل به خوبی تصویر شده است. به‌علاوه، تمرکز بر پیاده‌سازی امنی‌چنل، افتتاح مراکز نوآوری و شتابدهی بانکی-مالی و ایجاد شعب هوشمند (دیجیتال)، به ترتیب، نماینگر عزم اکثر بانک‌های تجاری کشور بر پیاده‌سازی این رویکرد، با هدف غایی کاهش هزینه‌ها و بهبود #کیفیت_خدمات، بوده است. ✅ با تمرکز بر این رویکرد، به‌منظور تحقق دستیابی به #اهداف_بلوغ دیجیتال، در میان مدت و منطبق بر سند چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران در افق ۱۴۰۴ هجری شمسی، در سطح استراتژیک، مطلوب است بانک‌های تجاری به دنبال این باشند که مدل تجاری موجود خود را با تمرکز بر رویکرد بیان شد، بهبود بخشیده است. ✅ از یک‌سو با هدف کاهش هزینه‌ها، امکان انتخاب شیوه تعامل مشتریان از طریق کانال‌های دیجیتال، و از سوی‌دیگر با حفظ و افزایش جذابیت محصولات و خدمات برای #مشتریان که توسط فرآیندهای دیجیتالیزه شده پشتیبانی می شوند، ارزش افزوده ایجاد کنند. ✅ این رویکرد نیازمند پذیرش یک #فرهنگ_دیجیتال، استفاده از قابلیت‌های جدید در معماری، فراهم‌سازی زیرساختهای بانکداری دیجیتال، ساده‌سازی و به‌سازی (دیجیتالی کردن) فرآیندها با هدف بهبود تجربه مشتری، برای تبدیل شدن به یک سازمان مدولار و درنهایت حرکت بسوی بانکداری تعاملی است. ✅ بر طبق این #استراتژی، استراتژی‌هاى گذار به بانکدارى دیجیتال، بر پایه چهار بعد در «منظومه»بانک‌داری آینده قابل پیشنهاد و تصویر است، که در شکل بعد نمایان شده است. ✅ در منظومه بالا، #فناوری_اطلاعات در قلب بانک‌داری قرار دارد. تحول به معماری باز و پلتفرم‌های فناوری انعطاف‌پذیر، کلید اصلی ایجاد کارایی و امکان ایجاد مدل‌های جدید کسب‌وکار در آینده بانک است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ تفاوت کوچینگ و منتورینگ ✅ در دنیای شرکت‌ها و فراتر از آن، دو #استراتژی که اغلب برای افزایش رشد شخصی و حرفه‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرند، کوچینگ و منتورینگ است. در حالی که این رویکردها ممکن است در نگاه اول مشابه به نظر برسند، اما اهداف مشخصی را دنبال می کنند و می تواند در کنار هم برای دستیابی به اهداف فردی و سازمانی مورد استفاده قرار گیرند. ✅ #منتور فردی است که از تجربیات خودش برای توصیه دادن و راهنمایی کردن مراجعه‌کننده استفاده می‌کند. او درباره زندگی، روابط و کارهای خودش صحبت می‌کند و از آن‌ها مثال می‌زند اما در #کوچینگ همه‌چیز متفاوت است؛ کوچ، مراجعه‌کننده را به زندگی خودش فرامی‌خواند. او به مراجع کننده کمک می‌کند تا زندگی خودش را از زوایای دیگر ببیند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ موانع اجرای استراتژی ✅ #استراتژی‌_محوری سازمان در چارچوب توسعه نظام متوازن به صورت تدريجی حاصل می‌گردد. به مفهوم ديگر، سرعت تحقق استراتژي در افق برنامه‌ريزی افزايش می‌يابد. ✅ مواردی چون بسط #فرهنگ برنامه‌ريزی نزد کارکنان، ايجاد تفکر استراتژيک، جلب اعتماد رهبران نسبت به کارآمدی رويکرد استراتژيک و همسویی نظام بودجه‌بندی با روند تحقق استراتژي از جمله دلايل موضوع يادشده است. ✅ بهره‌گيری و رعايت اين اصول توسط سازمان‌ها چهار مانع اجرای #استراتژي را از پيش پای شركت‌ها برداشته است. شكل اين موانع را نشان می دهد. 🔴 منابع ۶۰ درصد از سازمان ها پیوندی بین بودجه با استراتژی ها برقرار نکرده اند 🔴 مدیریت ۸۶ درصد مدیران کمتر از یک ساعت در ماه درباره استراتژی بحث می کنند 🔴 کارکنان ۷۰ درصد سازمان ها پیوندی بین پاداش ها و استراتژی ها ایجاد نکرده اند 🔴 چشم انداز ۹۵ درصد کارکنان درکی از استراتژی های سازمان ندارند #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ پشتیبانی استراتژی دانش از استراتژی کسب و کار ✅ متاسفانه در برخی از سازمان ها امور مربوط به #مدیریت_دانش از برنامه ریزی استراتژیک جدا گردیده است. در حالی که داشتن یک استراتژی دانش مناسب و به جا این اطمینان را ایجاد می‌کند که تلاش‌های مربوط به مدیریت دانش در راستای استراتژی سازمان بوده و از آن نشات بگیرد. ✅ برای روشن شدن رابطه بین #استراتژی و دانش، سازمان می‌بایست دانش مورد نیاز برای برآورده کردن اهداف استراتژیک را مشخص و آن را با دانش موجود خود مقایسه و شکاف دانشی میان آنها را مشخص نماید. ✅ بدون برنامه ریزی به منظور رسیدن به وضعیت دانشی مورد نیاز، امکان انحراف از اهداف استراتژیک سازمان و کاهش #اثربخشی اقدامات صورت گرفته در مدیریت دانش وجود خواهد داشت. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ استراتژی مدیریت دانش سازمان در برابر رقبا ✅ مدل های مختلفی برای تدوین #استراتژی مدیریت دانش ارائه شده است که مبتنی بر شرایط درونی و محیط بیرونی شرکت، کارکنان سازمان و تکنولوژی در اختیار، رویکردهای متفاوتی را پیشنهاد می‌دهند. این‌جا روش و ابزاری را مطرح می‌کنیم که وضعیت و موقعیت سازمان را به لحاظ دانشی که در اختیار دارد در مقابل دانشی که رقبایش در خدمت دارند را بررسی کرده و اطلاعاتی را پیش روی می‌گذارد تا در تدوین استراتژی مدیریت دانش سازمان استفاده شود. ✅ می دانیم که دانش، پدیده ای سیال است، جز آن، #صنعت، بازار و محیط کسب و کار نیز پرشتاب به سمت تغییر و تحول می رود. پس بدیهی باید فرض کنیم که هرگونه ارزیابی از وضعیت کنونی، ثابت و پایدار نبوده و به سرعت تغییر خواهد کرد. با این حال، روش مورد نظر مانند دوربین عکاسی است که تصویری لحظه ای و ترسیمی استاتیک، از وضعیت کنونی به دست می دهد و همانطور که انتظار داریم بنا به ذات دینامیک دانش و وضعیت بازار و رقابت، شرایط تغییر کند، پس می توانیم آگاهانه آن را به کار گرفته ضمن آن که برنامه ریزی نموده تا در دوره های منظم و مقاطع زمانی مختلف این ارزیابی را به روزآوری کنیم. ✅ در یک نوع تقسیم بندی، انواع دانش در سه دسته مختلف و در سه سطح، طبقه بندی شده اند. این متد توسط Zak ارائه شده است. وی معتقد است دانش استراتژیک سازمان با توجه به توانایی‌اش در حمایت از استراتژی های کسب و کار و پشتیبانی از توان رقابتی سازمان به سه سطح، تقسیم می شود که در ادامه می بینید. هر یک از این سه سطح دانش، ویژگی های مشخصی دارند که در زیر ارائه شده است: 1⃣ #دانش_پایه ✅ این دانش معرف پایین ترین سطح دانش سازمانی است. این دانش در دسترس همه کارکنان شرکت قرار دارد. هر شرکت و هر کسب و کاری برای حضور و فعالیت در صنعت و بازاری خاص باید این دانش را به خدمت خود درآورده باشد. این، شرط لازم هست اما برای ادامه رقابت و باقی ماندن در بازار و #صنعت، کافی نمی باشد. 2⃣ #دانش_پیشرفته ✅ سطح بعدی، دانش پیشرفته است و اگر سازمان، #دانش پیشرفته را در اختیار گرفته باشد، می تواند به نسبت دیگر رقبا، قدری خود را متمایز کرده و از دیگر شرکت های فعال در صنعت، مقداری فاصله بگیرد. با به کارگیری دانش پیشرفته، شرکت می تواند تا حدودی اطمینان حاصل نماید که در بازار رقابت، باقی خواهد ماند. ✅ این به آن معناست که دانش پیشرفته به مانند یک مزیت رقابتی بوده و وجود داشتن آن در یک سازمان، ابزار لازم و کارت های مناسب برای بازی کردن در زمین رقابت را به #مدیران_ارشد و استراتژیست های سازمان تقدیم می کند. 3⃣ #دانش_خلاقانه ✅ سطح سوم یا بالاترین #سطح_دانش_سازمانی، دانش خلاقانه است و شرکتی که واجد دانش خلاقانه باشد می تواند خود را به صورت کاملا محسوس و متمایزی از صف دیگر رقبا جدا نماید زیرا که تافته اش جدابافته است! در اختیار داشتن این دانش به این معنا است که سازمان می تواند و امکان آن را دارد که با یک بازی مناسب، شرایط بازار را به دلخواه خود تغییر دهد و قوانین نانوشته رقابت را در صنعت و بازار و مابین رقبا و همکاران خود، از نو بنویسید. ✅ این دانش برای سازمان یک #مزیت_رقابتی_پایدار به همراه خواهد آورد به این شرط که متناسب با تغییرات صنعت، شرکت نیز جایگاه دانش خلاقانه خود را با اجرای برنامه های موثر مدیریت دانش، کماکان حفظ نماید. ✅ بالاتر، از سیال بودن #دانش، دینامیک بودن شرایط و پویا بودن وضعیت سازمان در صنعت، صحبت کردیم و این که روش “عالیجناب زک” عکسی از وضعیت هم اکنون به دست می دهد. این مسئله نکاتی خاص را در پی دارد، یعنی ممکن است سازمانی در بالاترین سطح دارایی دانشی و به‌کارگرفتن موثر و اثربخش آن هم باشد، اما این همه، تضمینی برای موفقیت در همه فصول نیست. ✅ دانشی که هم اکنون #دانش_پیشرفته محسوب می شود، در برخی صنایع و کسب و کارها ممکن است به سرعت، تبدیل به دانش پایه بشود. یعنی ممکن است نه در طولانی مدت که حتی در میان مدت، دانش سازمان از سطح خلاقانه حال حاضر به درجه دانش پیشرفته، کاهش یافته و در ادامه به دانش پایه، بدل شود. دانستن این نکته باید باعث شود که در برنامه ریزی و اجرای استراتژی های دانش، آگاهانه اقدام نماییم. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل بازاریابی و استراتژی محتوا ✅ برای یادگیری #استراتژی_محتوا و _بازاریابی_محتوا، لازم است برخی مفاهیم اولیه‌ی دنیای دیجیتال را بشناسید (مثلاً HTML، مفهوم URL، کاربرد کوکی، اصول و مبانی نسل دوم وب، دیتا و متادیتا و اصطلاحات و مفاهیم مشابه). ✅ #تولید_محتوا هم موضوع دیگری است که باید برایش وقت بگذارید و با اطمینان می‌توان گفت بدون آشنایی با اصول کلی تولید محتوا، هرگز در تدوین استراتژی محتوا و طراحی برنامه‌های بازاریابی محتوا موفق نخواهید بود. موارد مهم دیگری هم وجود دارند که می‌توان آن‌ها را به عنوان مکمل در نظر گرفت. به عنوان مثال، درس‌های مدیریت بازاریابی و مدیریت استراتژیک در این دسته قرار می‌گیرند. ✅ شما نمی‌توانید بگویید من استراتژی محتوا می‌دانم، اما با #استراتژی آشنا نیستیم؛ یا این‌که بگویید تخصص من بازاریابی محتوا است، اما بازاریابی را نمی‌شناسم. موضوع دیگری هم هست که واقعاً می‌تواند به موفقیت شما در حوزه‌ی محتوا کمک کند: سیستم‌های کنترل مدیریت. چون پس از یادگیری مفاهیم کنترل، می‌توانید شاخص‌های بهتری تعریف کنید و عملکرد خود را در حوزه‌ی محتوا بهتر بسنجید. #رهبری #مدیریت #بازاریابی #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar

🔺افزایش سهم بازار در حوزه دیجیتال مارکتینگ: 🔻استراتژی شرکت Nike در کمپین «You Can't Stop Us» #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ✅ در عصر #تحول_دیجیتال، افزایش سهم بازار دیگر صرفاً به توسعه فیزیکی کسب‌وکار یا افزایش تبلیغات سنتی محدود نیست، بلکه به چگونگی استفاده هوشمندانه از ظرفیت‌های بازاریابی دیجیتال بستگی دارد. دیجیتال مارکتینگ به‌واسطه‌ قابلیت هدف‌گیری دقیق، بهینه‌سازی لحظه‌ای و تعامل دوسویه با مخاطب، به یکی از مؤثرترین ابزارها برای رشد سهم بازار بدل شده است. ✅ #استراتژی شرکت Nike در کمپین «You Can't Stop Us» مثال مناسبی است. این برند با تحلیل رفتار دیجیتال کاربران، محتوای سفارشی‌شده برای مخاطبان در شبکه‌های اجتماعی، استفاده از اینفلوئنسر مارکتینگ و تمرکز بر ارزش‌های اجتماعی مخاطب هدف، توانست در سال ۲۰۲۰ با وجود رکود بازار، فروش دیجیتال خود را بیش از ۸۲٪ افزایش دهد. نایک نه‌تنها سهم بازار دیجیتال را در بازار ایالات متحده بلکه در چین نیز گسترش داد، آن هم با اتکا بر اکوسیستم یکپارچه دیجیتال. #مباحث_ویژه #اقدام_پژوهی #پایگاه_جامع_مدیریار #مطالعه_ویژه_و_کاربردی @modiryar

✍ مدل P5 استراتژی مینتزبرگ ✅ در سال 1987 #هنری_مینتزبرگ از دانشگاه مک کیل، مدل 5p #استراتژی_مینتزبرگ را ابداع کرد. او معتقد بود که درست کردن استراتژی دشوار است. فکر عمیق و زمان زیادی می خواهد و حتی اگر استراتژی درستی را داشته باشید، ممکن است توسط رقیبتان از بین برود. ✅ به همین علت برای ایجاد یک استراتژی بهتر، #مینتزبرگ مدل استراتژی 5p را توسعه داد. او بیان کرد 5p پنج جنبه‌ای است که برای استراتژی بهتر باید درنظر بگیریم. ایده کلی این مدل این است که برای داشتن #استراتژی قوی‌‌تر بهتر است ایده خود را از پنج منظر تعریف کنیم که شامل موارد زیر است: ▪️برنامه (Plan) ▪️ترفند (Ploy) ▪️الگو (Pattern) ▪️موضع (Position) ▪️چشم انداز (Perspective) #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #مدل_عملیاتی #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar